腾讯的团队管理，建议企业领导和人事们都好好学学！

• 短期：积累玩家规模和忠诚度

• 中期：强化玩法深度和盈利性

• 长期：定位于高盈利性细分领域的大作

很多人都觉得远景、使命、价值观这些东西很虚，没用，但是你会发现只要是体量稍微大点的公司都会有，并且会经常挂在嘴边，对员工进行强力宣导和贯彻。

这个我深有体会，因为也接触过小公司，也接触过阿里系的公司，我想说，这些东西起的作用真的是巨大的，它是一个公司或团队，能长期存在并发展的基础，它会让员工觉得自己的工作是有意义的，会为我是这家公司而骄傲自豪，这远比金钱对人的影响和约束更大！

3. 调整组织架构

战略决定组织结构，组织架构决定权利分布和团队文化。

打掉所有的管理层级，将整个团队分解为6个项目小组（其中5个为产品小组，一个SDK小组），并对每个项目小组负责人给与100%授权，也承担100%的责任，自己制定计划并做出承诺。

项目小组所有人都直接向项目负责人汇报工作，项目负责人直接向总经理汇报，从5级管理变成3级管理，完全是创业团队的结构设计。

是的，不要有那么多的层级，这样就大大的减少沟通汇报的成本，工作的效率大大的增加。

4. 建立绩效驱动型文化

制定绩效，以结果说话，不是说努力就可以的，优胜劣汰，绩效结果不好的，态度也不好的，直接开除淘汰；那种努力也不出成绩的，这就说明你的能力无法适应团队的要求，就建议去其他岗位。

很多领导因为有“人情”味，最容易陷入不重功劳重苦劳的误区，有劳者易管，有功者难管。

但领导者必须明白，没有功劳，哪有绩效？没有绩效，如何实现目标？作为领导者如果喜欢亲近有劳者，而管理不好有功者，只能说明个人能力还不适合成为领导者。

正常的团队，工作不是由上级去分发和推动的，员工自身有很大的自主性，因为绩效的建立，会极大的促进工作的积极性，个人有动力思考创造出更多的价值，无形中员工自身的能力也得到了增强，企业和员工得到双赢的结果。

5. 建立人才梯队

差异化是最重要、最直接的激励员工的方式，人终究还是希望和别人建立差别的。

因此，按照专业能力和管理能力，有以下划分：

按照层级来评估现在的所有员工，给每个员工定级别，如果缺少某一层及的人员，就需要通过招聘的方式引入，特别是专家这个层级，这样才能保证产品的品质和专业性。

建立人才梯度，让每个员工聚焦在各个专业能力的成长，而不是都想去做管理。

同时改变整个团队收入分配机制，工资与梯队级别挂钩，福利与努力程度挂钩。

优胜劣汰，以结果说话，这样才能更好的促进员工的成长，也能为企业筛掉那些总是拖后腿的人员。

6. 杜绝一切没有意义的材料和汇报

每周只有一个很短的例会，直接体验产品，100%聚焦于产品，每个月有一个月会，一半时间都在关注产品，另外一半关注管理，以确保团队可持续的提升与发展。

说到材料和汇报，我是真的深有体会，在之前阿里系的时候，我最痛苦的就是每日早会，时间大概半个多小时，不管有没有事情有没有工作内容都要汇报，是真痛苦。

还有周报，写的简单还不行，必须要长篇大论才显得自己工作量比较饱和，一般都要花费较长的时间总结和撰写，组员汇报给组长，组长再将组员的周报总结给总监。

早会、周报，再加上不同部门各种各样会议，基本都是1个小时起步，时间都浪费在这些不产生实际效益的地方了，真正沉下心钻研产品只能在下班之后了~~

最后

腾讯分享的方法基本上适合每个公司，但是每个公司的发展阶段是不一样的，要结合自己企业的文化和管理，在此基础上形成自己的管理模式。

团队的建设不是一蹴而就的，而是一个逐步优化的过程，不害怕慢，就害怕明明知道了问题所在，也不去改变，到头来只会造成人才的流失和企业的衰败！！