深度分销进入超量压货的霸盘模式，在缩量时代就是死循环（微信文章未删减版）

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作者 | 刘春雄

来源 | 新经销

未来能替代深度分销的模式是什么？

深度分销作为高效的分销工具，在2024年三季度之前，极其有效。

正因为极其有效，在缩量时代也极其有害。

有效且有害的表现，就是在终端动销极其困难的情况下，仍然成功地向终端超量压货，造成大量临期品，造成渠道价格崩盘。

深度分销现在已经成为渠道霸盘，从过去的正循环，向死循环变异。

什么是渠道霸盘？就是正常的深度分销，变成了利用品牌优势强势压货，远超渠道正常需求量的压货，造成渠道堵塞。

什么是死循环？

销量下降——分销压货——临期、价格崩盘——更大力度的压货。

这就是死循环。

深度分销是怎么从正循环进入死循环的？本文剖析深度分销演变的四个阶段，四大模式。

四阶段分别是：轻模式，高循环；重管理，大循环；重资产，正循环；霸盘模式，死循环。

四大模式分别是：客情模式、铺货率模式、购买终端资源模式、压货模式。

深度分销从“八步法”开始，到目前为止，形成了四大支柱，在不同时期构成了增量来源。

这四大支柱分别是：客情带来的销量、铺货率带来的销量、购买终端资源带来的销量、压货带来的销量。

这四大支柱之间的关系，既是深度分销进化关系，也是相互叠加，形成更强的深度壁垒，把低强度的深度分销屏蔽掉。

然而，从2024年三季度开始，再强大的深度分销也无能为力。即使是行业巨头，也只能看着销量下降。

深度分销的顶峰是今麦郎的“四合一“，现在还能听到”四合一“模式吗？

一个时代落幕了，再努力也只是悲情英雄！那么，未来能够替代深度分销的模式是什么呢？

轻模式，高循环

所谓轻模式，就是投入不大；所谓高循环，就是不仅分销效率高，而且对渠道形成了逐步向上成长的正向循环。

对应模式：客情模式，八步法。

最早的深度分销是“八步法”，主要是做客情。因此，客情可视为深度分销的基本功。这是中国渠道的农业文明痕迹，关系也是生产力。

因为b端与C端之间有熟人关系，店外是熟人，进店是熟客。厂商做b端客情，就是把bC强关系让渡给厂商。

于是，厂商在深度分销过程中，形成了一套标准化动作：一天见多少个终端？待多长时间？聊几句话？做哪些动作？

这些动作，初期非常有效。谁的客情好，进货量就可以相应大一点，甚至陈列、排面都可以好一点。即使在现在，仍然有一定效果。

然而，物极必反。当客情也可以KPI考核时，当所有一线业务员都在做相同动作时，标准化客情的效果就大打折扣。

让我反思客情效果的是一次我拜访终端。大约中午时分，我问一位终端老板“上午有多少人拜访”，老板细数一下“28人”。我又问“业务员拜访时，你的想法是什么？，老板回答“打发走吧”。

海量的标准化客情动作，带来的是终端老板的标准化回应。现在有老板说，“每天拜访的业务员比客人还多”。

很多店老板已经意识到，业务员做的客情，带来的是有利于厂商，但不利于门店的效果。于是，你做你的客情，我做我的虚套回应。反正大家都是做戏。

做了客情没用，不做客情又害怕竞品在做。明知道于增量无补，但始终不敢退出。

重管理，大循环

对应模式：铺货模式，考核铺货率。

铺货率考核是深度分销的必备KPI。铺货率与销量成正比，曾经几乎无人怀疑。

我亲眼见过一家企业到某县检查铺货率，发现有几家未铺货，当场处罚十几万元，经销商还得笑着交罚款。

铺货模式考验的是管理能力。全国数百万家终端，覆盖全国需要内外六级管理体系，这是对管理能力的极大考验。正因为如此，最后在深度分销体系活下来的企业，都是管理能力极为突出的企业。大量知名品牌，包括跨国品牌就是在此轮被淘汰的。

高铺货率带来的是全国性的大循环，品牌与渠道良性循环，B端与b端良性循环。

我是最早推广深度分销的人，也是最早质疑铺货率的人，大致在2014年就开始质疑。因为我发现，有知名度的老产品，铺货率确实与销量成正比。但是，当企业推新品时，铺货率越高，问题越大。

我发现了一个三三四的规律。30%的门店有推新能力，另30%的门店在其它门店推新成功后可以跟进，最后40%的门店只能降价跟进。

如果新品铺进了后40%的门店，他们没有推新能力，就会降价销量。对于新品，没有推广成功就降价，是大忌。因此，我提出按三三四的节奏推新品铺货，先拉清单，再考核“铺准率“。

铺准率是精准铺货，铺货率是大水漫灌。

过去认为，铺货率就是见光率，把产品铺得到处都是就是最好的广告。现在认为，铺货率就是死亡率，到处都是落满灰尘的滞销产品，就是最好的负面宣传。

目前的铺货，无论门店是否卖得动，都敢接，门店没有心理负担。反正卖不动的话，门店不承担责任。而且越是客情好，铺货容易的门店，问题越大。

重资产，正循环

重资产，就是重资产投入，不仅仅人员多，政策投入也比较大；正循环，就是对渠道建设有正向价值。

对应模式：资源模式。购买终端资源。

从做客情到抢货架，发展到买货架。于是，深度分销开始进入重资产的终端挤压阶段。

最初购买终端资源是摆陈列，比如，一堆空箱子，陈列在门头，一个月多少钱。这是买终端资源的广告传播阶段。

后来发展到独占终端优质资源阶段。在商超是买陈列，买堆头。在稍好一点的街边小店，也在购买优质堆头，甚至排它式协议。白酒行业、啤酒行业甚至出现过买断门店。

白酒的“盘中盘“模式就是如此，以致最后白酒进入”后备箱“工程——自带酒。皆是拜购买终端资源所赐。啤酒巨头近年的销量下滑，也与买断餐饮终端的销量下滑有关。

购买终端优质资源的结果是，终端资源越来越贵，甚至有些门店以出售终端资源为重要收入来源。

在增量阶段，厂家可以不计代价。毕竟只有大企业才出得起越来越贵的资源费。进入缩量时代后，厂家再也难以承担不菲的费用。

霸盘模式，死循环

对应模式：压货模式，利用品牌力和政策强力压货，形成渠道超量进货。

什么是霸盘？不管终端卖不卖得动，只管压货。霸盘模式，一定是行业巨头，不进货就各种威胁。

什么是死循环？就是压货越多，渠道问题越大，最终把渠道搞死。2024年上半年，很多快消品行业就进入了死循环。

自深度分销始，就有压货的幽灵。只不过早期的压货，只是一次多进点货，占仓，占资金。并没有超量进货，或者在某个KPI考核期，为了完成某项考核指标，短期内给业务员“造业绩”的需要，比如每年１２月份的进货。

超量进货的出现有两个原因：

一是更大力度的进货政策，没有压不出的货，只有压不出货的政策；

二是确实没有增量空间了，但品牌力足够强大，经销商被迫接受。

压货不能增加销量，只会改变进货节奏。超量压货的后果，就是临期品大增，窜货发生。其实销售部门上上下下都知道，但没人敢下决心。

如果不是2024年三季节超量压货有可能带来的渠道大崩盘，超量压货还会持续下去。

深度分销，从有用到有害

深度分销作为一种厂家主导的分销模式，从分销角度讲，非常有效。

最大的价值，就是把没有深度分销能力的友商，成功挤出了渠道，提高了行业集中度。这就是前面讲的正循环。正循环，就是有用的。

甚至快消品在2013年进入缩量阶段后，深度分销仍然有用且有效。因为2013年后，虽然行业在缩量，但巨头在增量。

巨头的增量从哪里来？就是来源于深度分销重模式的挤出效应。

疫情后，深度分销进入霸盘模式，几家巨头独霸渠道，拼命压货。在这个阶段，能把货压下去，说明深度分销仍然有效。但是，对渠道建设却是有害的。

因为缩量时代，渠道销量就那么多，压再多的货，只能等待临期。经销商和终端为了解决库存过量问题，只能低价甩货，渠道价格倒挂，崩盘。

这个时候，深度分销的效率越高，危害性越大。

霸盘模式的危险性，可以从白酒的“盘中盘”模式和啤酒的“买店”模式讲起。

白酒的“盘中盘”模式，消费者没有选择权了，逼出了白酒后备厢工程——自带酒。啤酒的“买店”模式，逼出了“平台送酒”模式。

霸盘是最后的挣扎

最近我有一个判断，2024年三季节，深度分销进入至暗时刻。

20年的深度分销历史，可分为两个阶段。

第一阶段：2013年之前。这是快消品行业的增量阶段。大家都在增长，差别是增长快慢问题。深度分销考验的是管理问题。比如，终端客情、铺货率，这些是管理问题。

为什么是管理问题呢？因为深度分销是渠道扁平化，但带来的后果是销售部门内部管理层级的增加。我有一个结论，全国性深度分销，深度分销的外部层级+内部管理层级=6级。

在增量阶段，深度分销淘汰的是管理不到位的企业。

第二阶段：2014年至2024年。这是快消品行业的缩量阶段。虽然行业在缩量，但巨头在增长。这是很奇怪的现象。

原因在于：在行业缩量阶段，巨头在购买终端资源和进货政策上加码，让规模较小的企业知难而退。腰部和长尾的退出，带来了巨头的增长。

现在深度分销进入了霸盘阶段，其特征是：

1. 行业持续缩量；

2. 行业已经“出清”（该死的都死了）；

3. 巨头之间呈现“恐怖平衡”——谁也无法干掉对方，政策加码只能“共损”。

现在要总结一下深度分销的历史价值。深度分销到终端，这是中国零售业高度分散和渠道商高度区域化、弱小基础上，是典型的品牌商“介入式“渠道模式（深度分销概念的提出者之一施炜老师的话），我称为渠道挤压式模式。

过去，销量就像海绵里的水，只要用力挤总会有了。现在是真没有了。

不是深度分销不行了，是行业真没有增量了。

霸盘模式，就是海绵里真没水了，还在使劲挤。

从分销Bb闭环到动销bC闭环

增量时代，分销效率是渠道的关键。强化深度分销无可争议。

缩量时代，分销效率越高，对渠道的危害越大。动销才是关键。

那么，深度分销之后怎么办呢？分销的终点是ｂ端，动销的关键是C端。

深度分销抵达了b端，离C端还有一步之遥。

渠道进化的逻辑，永远是更靠近C端，却永远无法触达全部C端。

深度分销已经抵达b端，下一步进化的方向是哪里？当然是触达C端。

触达C端，就是用户运营。当然不是触达所有C端。因为C端是海量的。

为什么要运营用户？因为只有用户运营，才能创造增量。存量没有了，不创造增量，企业的增量何来？

创造增量，首先要发现新需求，或创造新需求。那么，什么样的营销手段能做到这一点呢？

答案是：场景营销。

我与空手老师的研究，场景营销的四大价值是：场景造需（创造新需求）、消费指令（场景唤醒消费）、品牌绑定（品牌绑定特定场景）、传播引爆（UGC线上引爆）。

那么，哪个部门承担基于场景的用户运营呢？原来做深度分销的业务员，还是新的用户运营人员？

深度分销有四大支柱支棱不起来了，就需要有新的支柱。在支柱的背后，其实是组织职能。

深度分销、经销商、业务员，已经形成一组生态。改变任何一方都会受到其它方面的牵制。

新组织、新岗位、新职能、新模式、新动作。一切为了创造增量。

模式空窗期

深度分销落幕了，新模式还没有广泛认同。

这个时期，是模式的空窗期。

空窗期很难，做老模式无效；做新模式，新模式是什么？

空窗期是新模式的探索期。

新模式有没有线索？当然有。

以我从事营销33年的观察，有两条线索：一是渠道演进线索；二是最佳实践线索。

模式演进线索，就是观察渠道历史演进的规律。渠道模式，从坐商式的批发商（大B），到行商式的经销商（大B），再到深度分销到b端，那么，下一步是什么？

不是线上DTC（对快消品，线上DTC不到10%），更不可能是线下DTC，而是bC一体化用户运营。即围绕b端运营C端，一只脚在b端，一支脚在C端。这么多年我在推广bC一体化，等的就是这一天的到来。

二是最佳实践。罗胖在跨年演讲中说：“一具体，就深刻；有问题，就出门。”我认同这句话。

困惑的时候，高管一定要到市场发现“最佳实践”。并从最佳实践中发现有普遍性，有趋势性的做法，总结成新模式。

一般来说，对基层人员来说，最佳实践更有说服力。

这种做法，特劳特和里斯在《营销革命》中总结为两句话：

第一句：成功战术的一致化，就是战略。

第二句：公司副总裁级以上管理者要深入一线，发现最佳实践。

以后讲深度分销会越来越少，焦点已不是深度分销。

25年前，没有深度分销的概念，只要搞深度分销，就威力无穷。

现在，单从分销效率讲，深度分销仍然不失为有效方法。近两年，终端那么多库存，临期品那么多，就是深度分销挖的坑。

动销不好，分销效率高有什么用？现在的核心问题是动销，动销解决了，第三方分销的效率更高成本更低。

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