华泰海外研究 | 三得利饮料：多元战略与全球扩张之路

三得利：“多元化”和“国际化”为成长主线，成功穿越周期

从日本小商铺起家，三得利在多元化与国际化的道路上持续拓展，最终成长为领先的跨国消费品集团。随酒类业务逐渐步入正轨，1980s起，三得利加快多元化布局，开始从酒饮向软饮料方向拓展，公司借助前期酒类业务经营过程中积累的产品和渠道经验，抓住消费者诉求，构建起丰富的软饮料产品矩阵。据欧睿销售额口径数据，三得利24年在软饮料整体/茶饮料/瓶装水/咖啡饮料/果汁行业分别占据日本市场TOP2/1/1/2/4地位。本文聚焦公司软饮料业务，复盘其在软饮料赛道开拓创新、进军全球的发展历程，分析其核心竞争力，尝试为国内软饮龙头企业的多元扩张与海外拓展提供借鉴。

多元品类的布局：顺势而为，从茶饮到全品类，本土市场的纵横拓展

无糖化&功能化共同驱动日本软饮行业品类轮动，1980年以前，碳酸饮料占据主导，1980s起罐装咖啡加速发展，91-04年饮料领域的无糖化浪潮渐显，无糖茶品类引爆。营销赋能与爆品打造为公司软饮业务的立身之本：营销广告端，公司大单品乌龙茶脱颖而出，部分得益于其营销产地标签，建立三得利乌龙茶是“来自于中国的正宗乌龙茶”的消费者心智；BOSS咖啡定位“劳动者的伙伴”，触达目标群体劳动者的内心；产品端，研发部门打破内部沟通壁垒，为创新赋能，公司乌龙茶产品率先开辟无糖领域、紧抓风口，战略层面高度重视矿泉水业务，前瞻布局、抢占水源地，持续推新、打造爆品。

跨国经营的艺术：因地制宜，从亚洲到世界，日式风味的全球巡礼

三得利的出海起于1980s前后，动因主要来源于日本本土市场的增长瓶颈+国际消费需求增加，23年公司非酒饮料业务中海外收入占比56%，出海进程领先。我们认为三得利国际化的成功，离不开其深厚的历史积淀、前瞻的收并购眼光、对区域布局的深刻研判、对进入时机的敏锐洞察，以及积极革新的产品策略等。公司将强势品类出口至亚洲邻国，以中国为例，1997年三得利乌龙茶产品进入中国，系中国最早开辟无糖茶饮料赛道的品牌，口味独特、具备差异化，成功实现单品突围；在消费习惯与日本差异较大的欧美区域，公司主要通过收并购及与强势品牌（百事可乐等）合作。

他山之石：精准定位/顺应趋势/强化研发，打造中国软饮企业增长新引擎

1）多元化：镜鉴三得利，精准定位目标客群、积极把握消费趋势、满足不同消费者需求基础上的差异化竞争策略与强大的研发实力支撑是其茶饮业务保持领先地位的关键，我国软饮企业应聚焦目标客群/竭力挖掘消费者潜在需求、沿着消费新趋势寻找景气细分赛道，并不断强化自身研发实力。2）国际化：全球化是成长增量，也是破局之路，借鉴三得利“分国家、分品类”的出海策略，我国软饮企业应注意把握产品/渠道/品牌三维度的因地制宜，产品端注重口味与包装设计上的适度本土化，渠道端根据不同的渠道结构实现差异化拓展，品牌端针对消费者习惯和文化特色进行营销设计。

风险提示：宏观经济增长不达预期、海外市场需求不及预期、国际贸易政策变化及汇率波动风险。

核心观点

纵向追溯来看，三得利从日本小商铺起家，最终成长为领先的跨国消费品集团，“多元化”和“国际化”是其发展历程中的主旋律。随着公司酒类业务逐渐步入正轨，1980s起，三得利加快了多元化布局的步伐，开始向软饮料行业拓展，公司借助前期酒类业务经营过程中积累的产品和渠道经验，抓住日本消费者诉求，构建起丰富的软饮料产品矩阵，涵盖矿泉水、咖啡、即饮茶、碳酸饮料、果汁/果味饮料、功能饮料等，在多个细分市场名列前茅。本文主要聚焦在公司软饮料业务，分析其核心竞争力及全球化发展进程，试图对国内软饮龙头企业的多元扩张与海外拓展提供一定的借鉴与启示。

多元化：顺势而为，多品类开花

无糖化&功能化共同驱动日本软饮料行业品类轮动，1980年以前，碳酸饮料占据主导；1980s起，罐装咖啡进入发展快车道；91-04年饮料领域的无糖化浪潮渐显，无糖茶品类引爆；04年后行业步入存量竞争，品类结构交织更迭，但依然呈现无糖化&功能化的趋势。我们选取三得利的优势品类，拆解其大单品的诞生之道：

1）即饮茶：三得利乌龙茶的脱颖而出主要得益于营销产地标签（建立三得利的乌龙茶是“来自于中国的正宗乌龙茶”的消费者心智）+把握无糖风潮（率先开辟无糖领域、紧抓风口）；

2）即饮咖啡：BOSS咖啡始终以“劳动者的伴侣”为品牌核心，迎合不同时代下“劳动者”的需求变化；

3）包装水：精准洞察消费趋势，切入日本包装水这一蓝海市场，成功取得先发优势，而后通过战略层面高度重视+多水源地布局+产品品类扩充+大规模/多层次的营销手段等、共同支撑其坐稳行业龙头地位。

国际化：从亚洲到世界，日式风味的全球巡礼

三得利的出海起于1980s前后，动因主要来源于日本本土市场的增长瓶颈+国际消费需求增加，23年公司非酒饮料业务中海外收入占比56%。我们认为三得利国际化的成功，离不开其深厚的历史积淀、前瞻的收并购眼光、对区域布局的深刻研判、对进入时机的敏锐洞察，以及积极革新的产品策略等。

1）亚洲邻国依靠强势品类出口：以中国为例，1997年三得利乌龙茶产品进入中国，系最早在中国开辟无糖茶饮料赛道的品牌，凭借口味独特和差异化卖点，三得利成功把握先机、实现单品突围；

2）欧洲区域以收并购为主：三得利在欧洲市场并购当地知名品牌，切入果汁/果味碳酸/功能饮料等赛道，承接了被并购标的的品牌与渠道，目前的核心市场包括法国、英国、西班牙等；

3）美洲区域与强势品牌合作：三得利在美洲市场与百事公司合作，其中百事主要负责输出品牌和浓缩液，三得利负责装瓶与分销。

鉴日知中：对国内企业的借鉴与启示

1）中国软饮料行业如何实现多元扩张？2014年后量增红利趋弱，我国软饮市场进入稳步发展阶段，结构性机遇仍存。复盘三得利的成功经验，精准定位目标客群、积极把握消费趋势、满足不同消费者需求基础上的差异化竞争策略与强大的研发实力支撑是其茶饮业务持续保持领先地位的关键所在，我国软饮企业应聚焦目标客群/竭力挖掘消费者潜在需求、沿着消费新趋势寻找景气细分赛道，并在此过程中，不断强化自身研发实力。

2）中国软饮料行业如何实现海外拓展？全球化是成长增量，也是破局之路。中国软饮企业出海时，应注意把握产品选择、渠道建设、品牌营销三个维度的因地制宜。产品端，中国软饮企业应注重口味与包装设计上的适度本土化，用“多SKU组合+高频上新”刺激消费者的尝新欲望，或可通过推出特定风味的产品来达成自身产品特色保留与迎合当地口味偏好的双赢局面；渠道端，在新兴市场国家应充分利用自身在“渠道精耕”上的经验优势，在发达国家应集中资源对接现代商超与便利店高价值货架，塑造品牌势能与精品形象（如结合文化差异，突出“东方健康”、“独特口味”等卖点，实现对高价值人群的聚焦渗透）；营销端，中国软饮企业应在各地市场探索出因地制宜的本土化运营模式，针对不同的消费者习惯和文化特色进行营销设计。

三得利：顺势而为，多品类开花

三得利从日本小商铺起家，最终成长为领先的跨国消费品集团，“多元化”和“国际化”是其发展历程中的主旋律。三得利被誉为世界上最成功的家族企业之一，其最初以销售西式葡萄酒和威士忌起家，而后进军啤酒、非酒饮料、食品等多个领域，三得利成功的背后离不开历代掌门人的卓越管理和战略眼光。第一代掌门人鸟井信治郎耗时8年研发出适合日本人口味的葡萄酒“赤玉”、在第一款国产威士忌推广失败后再度历时8年研发出调和威士忌“角瓶”；第二代掌门人佐治敬三则在格局固化的日本啤酒赛道撕开裂口，并着手进军全球市场；随着公司酒类业务逐渐步入正轨，1980s以来，三得利加快了多元化布局的步伐，开始向软饮料行业拓展，第三代掌门人鸟井信一郎将公司业务拓展至气泡酒、营养饮料等多元领域，不断打开自身增长空间；第四代掌门人佐治信忠进一步深化“多元化”和“国际化”战略；第五代掌门人首次任用非家族成员新浪刚史，持续推动了三得利的国际化，巩固三得利在全球酒水及软饮料市场的领先地位。

收入端，软饮料业务逐渐发展壮大，对应18-23年收入CAGR为4.3%。23年三得利软饮料业务实现收入约746亿人民币，在集团总营收中占比约54%。三得利集团拥有三个运营板块，即软饮料、酒饮、其他，其中子公司Suntory Beverage & Food（13年上市，后文简称为“SBF”）主要负责经营国内外的软饮料业务。集团借助前期酒饮业务经营过程中积累的产品和渠道经验，抓住日本消费者诉求，构建起较为丰富的软饮料产品矩阵，在多个细分市场名列前茅。据欧睿，24年三得利在日本软饮料市场的市占率为18%（终端销售额口径），排名第二（TOP1为可口可乐），其中即饮茶/瓶装水/即饮咖啡/运动饮料/碳酸饮料/果汁/功能饮料分别占据Top 1/1/2/3/4/4/4地位（终端销售额口径）。按销量，23年三得利在日本市场的包装水/BOSS咖啡/伊右卫门绿茶/大麦茶/其他分别占比30%/22%/13%/11%/23%。

利润端，过去十年间SBF的毛利率持续下行，但提升费效后公司OPM有所上行并逐渐趋于稳态（当前OPM维持在9%左右）。11-23年SBF的毛利率从58%降至37%，其背后原因一是竞争加剧导致销售价格下降，二是原材料及能源价格上涨导致PET瓶的生产及运输成本提升。不过，公司通过提升运营效率、控制成本&费用、开拓海外市场等，使得11-23年公司OPM（营业利润率）由7%提升至9%。分区域看，23年SBF在日本/亚太/欧洲/美洲的OPM为6%/12%/15%/12%，在日本本土的OPM较其他区域更低，主要系日本国内政府对产业链各环节有明确的利益保护机制、自动售货机有租金和维护成本等显著提升公司综合运营成本。

β：无糖化&功能化共同驱动日本软饮料行业品类轮动

复盘日本过去四十余年的软饮料发展史，核心主线是无糖化&功能化，共同驱动日本软饮料行业的品类轮动周期。1980s之前，日本软饮料市场呈现“高糖普及”趋势，碳酸饮料是当时市场上第一大软饮料品类；1980s软饮料行业出现“功能化”品类崛起的趋势，罐装咖啡进入快速发展阶段；91-04年饮料领域的无糖化浪潮渐显，无糖茶品类引爆；04年后行业步入存量竞争，品类结构交织更迭，但依然呈现无糖化&功能化的趋势。截至目前，日本软饮料市场已发展至多品类共存、健康与自然观念深度普及的成熟态势。

1）1980年以前：碳酸饮料占据主导的高糖普及化阶段。二战后，日本经济进入高度成长期，国民收入和城市化水平快速提升，居民消费从基本温饱向“新奇、洋气、便利”的方向演进。在此背景下，碳酸饮料伴随着西式饮食文化的涌入，快速成为大众消费者最熟悉的软饮料类型。彼时居民的消费观念尚未对“糖分摄入”抱有警惕，“甜就是好喝”是消费者的主流认知。据伊藤园推介资料，1980年碳酸饮料在日本软饮料市场出厂口径销售额中的占比达42%，是市场上第一大软饮料品类。

2）1980-1990年：“碳酸饮料→咖啡饮料”的功能化崛起。1980s是日本“泡沫经济”的加速演绎阶段，伴随写字楼文化兴起和居民工作节奏加快，消费者对“提神、恢复精力”的产品需求日益凸显。在此背景下，加糖、加奶的罐装咖啡扮演了“半功能饮品”的角色，既保留甜味满足了口感好喝的需求，又加入咖啡因迎合了精神振奋的诉求。同时，咖啡饮料企业在车站、写字楼附近大量铺设自动售货机，使得咖啡饮料在1980s实现迅猛增长。

3）1991-2004年：“碳酸饮料→无糖茶饮料”的无糖化革命。91年“泡沫经济”破裂，消费者从“炫耀型、高糖型”消费转向更务实、更健康的方向，饮料领域的无糖化浪潮渐显，伊藤园Oi Ocha、三得利乌龙茶等无糖茶品牌自1990s中后期开始高速增长。茶饮料的市场规模占比在1990s不断攀升，取代了部分碳酸及加糖咖啡的份额，成为该阶段日本软饮行业增量最显著的品类。

4）04年至今：品类结构交织更迭，无糖化驱动“有糖碳酸”转向“无糖碳酸”、“有糖咖啡”转向“无糖咖啡”，功能化驱动保健功能饮料焕发新活力，包装水的便捷属性带动水行业的包装化率不断提升。04年至今，日本软饮料行业依然呈现无糖化&功能化的趋势。一方面，碳酸饮料中无糖气泡水大幅替代有糖碳酸，咖啡消费者的主流选择亦从有糖咖啡切换至无糖咖啡；另一方面，特定保健用食品+机能性食品的政策逐步放宽，使得添加了膳食纤维、促进脂肪分解或调节肠道菌群的软饮新品层出不穷。此外，矿泉水市场规模在软饮料总规模中的占比也有所提升，虽然日本有直接饮用自来水的习惯，但消费者在口感上逐步接受瓶装水，且瓶装水的便捷属性与户外、上班携带等场景更加适配，日本水行业包装化率逐步提升。

α：营销赋能与爆品打造为三得利的制胜之道

与中国的软饮料销售中传统流通渠道（街边店、夫妻店等）占比过半的情况不同，日本软饮料销售渠道以商超、便利店、自动贩卖机为主，日本软饮料龙头企业在渠道布局层面的差异逐渐弱化，营销赋能与爆品打造是其立身之本，我们选取了三得利的优势品类即饮茶、即饮咖啡、包装水，拆解其大单品的诞生之道。

即饮茶：营销产地标签，引领无糖风潮

日本茶饮市场源于传统茶叶产业式微的背景下、业内企业的主动求变，承担了振兴传统产业的历史使命。一路走来，日本茶饮市场穿越周期，成就了传统产业衰退背景下的一抹星光。日本茶饮诞生于含糖饮料盛行的时代，突围过程中无糖化的标签功不可没，健康化基因贯穿前后，当前日本即饮茶市场以无糖茶为主，2018年起稳居日本软饮料第一大品类。据欧睿，23年日本人均即饮茶消费量为50升/人，远高于美国的17升/人，及同属亚太地区的中国（10升/人）。与中美等以高糖调味茶占据主导的市场不同，日本即饮茶市场中无糖茶占主流（无糖茶市场规模占比80%+）。据伊藤园推介材料，05年后日本即饮茶市场销售额稳定在万亿日元左右（约500亿人民币），18年起即饮茶超越即饮咖啡成为日本软饮料市场第一大品类。

回顾日本即饮茶市场的发展历程，可分为四个阶段：

1）导入期（80-85年）：81年伊藤园推出了世界上第一瓶罐装乌龙茶，85年首推罐装绿茶饮料，标志着日本即饮茶市场的形成，茶叶饮料化的序幕正式拉开；

2）黄金十年（86-95年）：受益于经济高增、健康化趋势对需求端的两重加速，黄金十年即饮茶市场销售额CAGR高达30%+，品类以乌龙茶为主，但伊藤园已突破技术壁垒推出罐装绿茶，为行业此后十年的二次扩容做足准备；

3）二次扩容（96-05年）：“黄金十年”高增余晖下，日本即饮茶市场96-05年销售额CAGR为4%，核心品类转为受众更广的绿茶（据伊藤园推介材料，05年绿茶销售额占比48%）；

4）成熟期（06年至今）：市场规模趋于稳定（06-22年日本即饮茶市场销售额CAGR为-0.1%），18年起成为日本软饮料行业第一大子赛道；品类渐宽，绿茶、红茶、乌龙茶、大麦茶等子品类百花齐放。据欧睿，日本茶饮料24年零售规模为848亿人民币。

日本即饮茶是典型的寡头垄断市场，集中度较高。据欧睿，24年日本即饮茶市场终端销售额口径的CR5达95%，其中第一梯队为三得利/伊藤园/可口可乐，市占率分别为25%/24%/22%，三得利、伊藤园是日本本土龙头企业，也是80s最早开疆拓土的行业先驱；第二梯队为麒麟控股/朝日集团，市占率分别为18%/5%。日本优秀企业素以匠人精神闻名，旗下核心单品产品力突出，在某个子品类中一旦站稳脚跟、较难被新进者超越。随着日本国内市场陷入饱和，新入局者难以抢夺传统龙头打造的品牌护城河，龙头企业在各自的优势品类中均有长青大单品，在历经数十年的市场打磨后形成了较深的群众基础，为其赢得了稳固的市场份额。

1981年3月三得利开发并开始销售罐装乌龙茶饮料，并成功脱颖而出，我们从营销与产品两个层面解读三得利的竞争优势——

1）营销端：三得利通过讲好中国故事，营销产地标签，使得“来自中国的乌龙茶最好”的概念深入日本消费者心中。1980s初期，三得利与伊藤园均将目光标准了乌龙茶饮料，但相较于伊藤园倾向于强调“日本产茶”及在地化功能，三得利在酒类饮料等领域早有“国际化”品牌基因，更善于将海外产区或文化故事融入自身产品形象中，当其看准乌龙茶的机会时，便以“源自中国”、“历史悠久”作为强力背书，将乌龙茶塑造成带有异国风情和文化底蕴的高价值饮品，从而在消费者心智中迅速形成差异化认知。具体来看，三得利使用“乌龙茶，皇帝的骄傲茶”等广告语，以放大乌龙茶的历史和文化背景，当年的日本海报上印着“福建省”中文石碑的照片，使“来自中国的乌龙茶最好”的概念深入消费者心中，从最初的中国传统画，到融入相声/舞蹈等中国元素的广告，再到与西游记等中国IP联名，持续的品宣造势后，消费者建立起对三得利乌龙茶“中国传入”、“正宗优质”的品牌认知。

2）产品端：公司紧抓无糖风口，打造健康爆品。

三得利软饮料设计中心重视“3F”原则，打破内部沟通壁垒，为创新赋能、实现有效运转。据三得利创意总监石浦弘幸介绍，三得利软饮料设计中心重视“3F”原则，即Flat（扁平）、Frank（坦率）和Flexibility（灵活）。在产品研发的初期，三得利内部就会由营销团队、研发团队和设计团队共同组成项目团队，几位成员一起讨论，且分工并不是固定的，如一位研发人员不仅要介绍新开发的口味，也会给出对产品设计语言的建议。这样的工作方式打破了各部门之间沟通的壁垒，甚至人人都可以成为“设计师”，设计有了包容性和整体性。

无糖乌龙茶是公司创新能力的集中体现。81年三得利推出首款无糖乌龙茶，89年伊藤园推出无糖罐装绿茶饮料Oi Ocha，彼时市场尚未充分觉醒“健康化”诉求。至90s软饮料无糖化趋势兴起，三得利巧妙地抓住“无糖+健康”的爆发点，主打“异国感”和“功能性”的乌龙茶，将其与“助消化、减脂”等概念联系起来，吸引了尚未对绿茶形成固定认知的消费人群。三得利乌龙茶凭借其独特的口感和健康的理念，持续多年占据消费者心智，据伊藤园推介材料，三得利的乌龙茶已发展成为日本乌龙茶饮料第一大单品，22年在乌龙茶赛道的市占率超50%。

咖啡：定位“劳动者的伙伴”，打造日本国民品牌

复盘历史：1641年咖啡第一次由荷兰商人带到日本长崎，彼时日本奉行闭关孤立政策，咖啡被认为有“一股焦味和臭味，让人难以忍受”。1860s末，日本明治维新后全面西化，现代化的追求变得尤为炽热，源自西方的咖啡在当时成为“高级饮料”的代名词。二战后，日本多产业高速发展、生活方式持续西化，罐装咖啡逐渐面市、便利店持续普及、冷热两用的自动贩卖机出现，使得咖啡的渗透率不断提升。1990s日本经济增长基本停滞，但咖啡相关产业的增速依旧可观，其中罐装咖啡作为快速增长的新兴品类，吸引了可口可乐、朝日、麒麟等饮料巨头先后入局，市场竞争激烈，三得利的BOSS咖啡也诞生于该阶段（1992年）。

据FoodTalks，22年BOSS咖啡的年销量超1亿箱，目前在日本即饮咖啡品类销量排名第一、软饮料品类销量排名第二，我们从营销与产品两个层面解读三得利的竞争优势：

1）营销端：三得利通过市场调研、发现日本泡沫经济破裂后，中年体力劳动者为日本即饮咖啡主要的受众群体，因此BOSS咖啡始终以“劳动者的伴侣”为品牌核心，“叼烟斗的大叔”（公司营销及产品包装主要使用的品牌形象）起到了连接商品包装与劳动者内心的作用，但不同时代下“劳动者”的定义和需求发生了深刻变化，也促使三得利不断调整其营销策略。2）产品端：公司针对蓝领、白领、女性及不喝咖啡群体推出不同的产品，通过精准的人群战略、产品创新及情绪营销，成功将其塑造为日本国民级饮料产品。

1990s——体力劳动者：中年体力劳动者的消费特征是忙里偷闲的“少量多次”，故三得利抛弃了市场主流的250mL包装，开始使用190mL的小罐装，并增加了咖啡中的含糖量；另外，泡沫经济让日本人丧失了信心和乐观的心态，该阶段劳动者的精神世界更多是“孤独”和“空虚”，于是三得利决定将品牌名从此前的WEST改为BOSS（成为老板是当时很多劳动者的工作动力和终极梦想）。

2000s——白领上班族：随着个人计算机普及并被越来越多地投入到日本职场中，白领人群的数量不断增多，据日本厚生劳动省调查，2004年日本白领上班族的比例已经达55%。2002年BOSS对产品、包装以及品牌定位做了一系列革新。产品端，考虑到白领更注重身材和健康，BOSS推出了无糖、少糖等咖啡；考虑年轻白领认为深蓝色包装太过严肃，BOSS推出五款不同颜色包装的新品。营销端，考虑到日本职场等级制度分明，“白领”与“老板”之间存在距离感，BOSS咖啡邀请明星拍摄广告、意在说明白领可以与老板成为朋友。

2010s——女性上班族：2010年左右，日本开始倡导工作方式改革，远程办公开始普及，女性上班族数量增加、更偏好清淡口感的咖啡产品。于是，BOSS推出了易于携带的PET塑料瓶包装的系列产品CRAFT BOSS，并将咖啡口感改良的更为清淡。凭借着CRAFT BOSS系列的流行，2019年BOSS咖啡的销量超越可口可乐日本旗下的GEORGIA咖啡，成为日本市占率第一的即饮咖啡。

2020s——不喝咖啡的上班族群体：2019年BOSS推出了无糖红茶饮料系列，开始将产品线延伸到咖啡以外的产品，2021年上市的CRAFT BOSS抹茶拿铁系列14天销量就突破了2600万份。产品端，为了平衡咖啡的风味与清淡的口感，CRAFT BOSS精心挑选、烘焙和提取了5种咖啡豆，经过200多道工序的萃取才制成，另外三得利有意减少了塑料瓶贴纸的面积，露出更多咖啡液体的颜色，以展示咖啡的“新鲜”；营销端，虽然BOSS咖啡在做品牌延伸，但始终没有偏离“为上班族服务”的目标，其在官方的宣传片中展示的场景仍然是办公场景，产品介绍也是“在家工作时饮用”。

包装水：洞察需求变迁，前瞻布局，持续领先

三得利精准洞察消费趋势，切入日本包装水这一蓝海市场，成功取得先发优势。日本是全球少数能直接饮用自来水的国家之一，故1990s前，居民日常饮水以自来水为主，矿泉水在C端的渗透率长期处于低位。1991年经济泡沫破裂后，日本居民从“炫耀性高消费”转向“务实健康”的消费习惯，家庭日常开销更注重食品、饮水、保健品等贴近生活品质的领域。三得利精准洞察这一消费趋势，于1991年正式推出Suntory Tennensui（三得利天然水），水源取自日本南阿尔卑斯、奥大山等地的天然山泉水。对比自来水的“氯味”、“口感一般”，三得利天然水具备“天然、纯净、矿物质”属性，除了包装水的便捷属性以外，三得利天然水令消费者相信瓶装水更卫生、更健康、口感更佳。据欧睿，24年日本瓶装水市场规模约612亿人民币，其中三得利占据22%的份额（位列第一），除三得利外、可口可乐/朝日/麒麟/大冢分别占据13%/8%/5%/2%的份额。

在日本包装水赛道，三得利抢先抓住了健康化风潮的Beta，而后续经营端的Alpha（战略层面高度重视+多水源地布局+产品品类扩充+大规模/多层次的营销手段）支撑其坐稳行业龙头地位。

1）战略层面高度重视：三得利起家于葡萄酒、威士忌等酒类酿造业务，这些业务本就对“优质水源”要求严格，将“好水”理念延伸到瓶装水既顺应了企业的酿造基因，也是对三得利品牌“品质”印象的有效延展。而多数竞争对手已有各自的核心利润支柱，对天然水投入有限，如朝日的软饮料业务以功能性运动饮料见长，其瓶装水产品主要是含矿物质添加或运动配方类产品；麒麟的软饮料主力在茶饮（生茶系列）及功能性饮料（iMUSE系列），天然水并非其核心品类；可口可乐在日本有庞大的产品矩阵，主要以碳酸、茶饮、咖啡为主力产品；雀巢旗下的圣培露和巴黎水、达能旗下的依云与三得利天然水同处于包装水赛道，但定价较三得利天然水更高，销量较三得利天然水更少。

2）多水源地布局：三得利在日本多处（南阿尔卑斯、奥大山、阿苏等）建立水源地以及天然水工厂，通过多源取水保障供应稳定、分摊物流成本，满足不同地区消费者的产地偏好，提升规模化与生产的灵活性。另外，天然水消费频次相对较高、需求具备韧性，三得利通过大规模生产、分销与此前积累的品牌优势，获得规模效应和稳定的现金流。

3）产品品类不断扩充：在传统矿泉水的基础上，三得利以“功能化”和“健康化”为主线、持续完善产品矩阵，乳酸菌味矿泉水、天然水纤维8000系列、三得利苏打水等相继面市。乳酸菌味矿泉水中添加了乳清发酵液，含低聚糖和5亿乳酸菌，有助于肠道微生态平衡；天然水纤维8000系列每瓶含有8100mg膳食纤维，同样有助于肠道健康；三得利苏打水为消费者提供了满满的气泡口感，无糖、无添加剂，满足消费者的健康化需求，且补水效果显著，可迅速补充体内水分，富含矿物质、可以润泽保湿皮肤。

4）大规模、多层次的营销与品牌塑造：一方面，三得利在电视、网络、户外广告等做了大量投放，多维度展现三得利天然水的清新口感，广告片的拍摄多围绕日式小清新的氛围而展开；另一方面，三得利依托便利店、超市、自动售货机等强大的分销网络，实现“随处可见”。高强度、立体化的营销推广，使得三得利天然水在日本消费者日常生活中的曝光度较高。另外，日本消费者对品牌背后所蕴含的社会责任、自然保护故事分外在意，三得利频繁开展与户外运动、环境保护的联动活动、公益项目等，强化品牌认知。

走出国门：从亚洲到世界，日式风味的全球巡礼

三得利的出海动因主要来源于本土市场的增长瓶颈+国际消费需求增加，23年SBF海外收入占比56%。日本企业的“出海基因”首先是由国力禀赋所决定，其国内消费市场的宽度和深度并不足以支撑消费企业的可持续发展。无糖茶、功能性饮料等创新品类在1980s中后期经历了高速增长，市场基本完成了品牌格局的定型，至1990s末，日本饮料市场也逐渐转向存量争夺。但同期海外软饮料市场的增长空间依然广阔，特别是在东南亚等新兴市场，城市化的快速发展和年轻消费群体的多元需求崛起使得软饮料行业欣欣向荣。三得利正是在这一时代机遇下，全球化进展持续深入。据公司公告，23年SBF海外收入占比56%，其中美洲/欧洲/亚太区域分别在总营收中占比11%/21%/23%。

在消费习惯与日本接近的亚太国家，三得利积极出口强势品类，以中国为例，1997年三得利乌龙茶产品进入中国，系最早在中国开辟无糖茶饮料赛道的品牌之一，口味独特、具备差异化，成功实现单品突围；在消费习惯与日本差异较大的欧美地区，公司主要通过收并购或者与强势品牌（百事可乐等）合作。在美洲区域，公司主要销售以百事可乐为代表的碳酸饮料；在欧洲区域，公司的产品矩阵包括在英国销售的能量饮料Lucozade和黑加仑汁饮料Ribena，以及在法国销售的碳酸饮料Orangina，附带销售少量的茶饮料（如冰茶产品MayTea等）；在亚太区域，公司主要销售即饮茶（在中国销售三得利乌龙茶，在泰国销售TEA+即饮茶等）与能量饮料V Energy（目前澳大利亚和新西兰最受欢迎的能量饮料之一）。

中国：把握先机，迎来无糖风潮

三得利乌龙茶近年来在华营收爆发是“先手优势”的体现，前瞻布局、厚积薄发，多年沉淀后迎来无糖风潮。1995年三得利的中国饮料事业体（隶属于三得利投资有限公司旗下）成立，1997年三得利在中国推广其乌龙茶产品，成为最早在中国开辟无糖茶饮料赛道的品牌。随后20多年间，三得利潜心研究产品、静待无糖风潮兴起。2015年起我国经济增速放缓，品质消费、居民健康意识提升，调味茶降速而无糖茶起势；2020年疫情强化了大众对健康的关注，无糖茶发展再度加速，三得利乌龙茶“乘风而起”，三得利乌龙茶口味独特、具备差异化，成功实现单品突围。据欧睿，21-24年三得利乌龙茶在华的终端销售额CAGR为47%（17-19年仅6%），乌龙茶这一大单品支撑了近年来三得利在华的高速增长，24年全年三得利乌龙茶终端销售额占其在华软饮料总销售额的81%。

我们从产品创新、品牌营销、渠道建设三个维度解读三得利在国内的发展态势——

产品端：纵观三得利无糖茶的产品布局，其以乌龙茶为中心，进行了横向拓宽与纵向延伸，横向拓展指在保持纯正乌龙茶风味的基础上，致力于口味创新，纵向延伸指不断进行产品规格的补充。1）口味创新：三得利乌龙茶在保留传统风味的同时，推出茉莉乌龙、桂花乌龙、橘皮乌龙等多种创新风味，为消费者带来了更加丰富的口感体验。2）规格补充：三得利在13年即推出1250ml大包装产品，目前形成350ml、500ml、900ml、1250ml等不同规格的产品矩阵，以适应不同的饮用场景。3）坚守品质：目前三得利乌龙茶所有原料均产自中国，并在中国国内完成全部生产流程，其中仅原料茶叶环节就设置了520项以上的品质管理要求。

营销端：从动漫IP联名到赞助音乐节、合作综艺节目等，三得利乌龙茶通过多元化的营销活动提升品牌的知名度和影响力。通过主题联名、潮文化、品牌周边潮品发售等方式，三得利乌龙茶不断强化日式茶饮的品牌心智，在竞争加剧的中国茶饮市场彰显差异化。在线上渠道中，三得利亦通过社交媒体平台、短视频等新型媒介进行内容营销，邀请知名博主试饮分享，引发用户的自发转播。

渠道端：三得利遵循线上、线下因地制宜的发展战略。三得利无糖茶进入中国已有30余年，主要可分为三个阶段：1）2020年之前三得利定位为小众茶饮料品类，主要市场集中在福建、浙江等南方地区，北方市场较为薄弱，三得利在北方市场主要通过汇源操盘，但因运作不当、导致压货与价盘混乱等问题；2）20-22年疫情期间，公司坚持做无糖茶品类并逐步调整渠道与策略，转向渠道精耕与品牌年轻化；3）23年疫情解封后，无糖茶品类需求迎来高速发展，一方面，三得利采取相对稳健的线下渠道策略，重点覆盖一二线核心城市，逐步拓展潜力城市，南方市场下沉较多，北方市场主要布局一二线城市和省会城市，三得利在线下渠道主攻CVS店和KA商超（全国各地较知名的CVS店均有覆盖），流通渠道布局相对较少；另一方面，三得利积极拥抱中国的数字化创新机遇，目前已形成包括传统电商、兴趣内容电商、即时零售电商在内的线上渠道布局，基于促销活动、居家囤货、兴趣种草、即时外送等不同的消费场景，与更多消费者分享优质的产品。

三得利将在日本培养成熟的“小包装+高周转+灵活陈列”运作模式迁移至海外便利店渠道，实现了“聚焦核心品类+高频上新+快速渗透”的差异化竞争力，因而三得利在中国的便利店渠道表现亮眼。三得利在日本本土有深厚的便利店合作与产品开发经验，其在日本便利店渠道的打法可总结为导入“多 SKU 组合陈列”、“高频配货”和“场景化促销”等手段，进而实现单店销量的快速提升与品牌曝光的同步增长。这种将“日本便利店打法”深度融入核心品类策略的做法，让三得利在海外市场成功突破竞品防线，用高灵活度、高迭代率的模式切入特定渠道和场景，抢占部分软饮领域的中高端货架和消费者心智，实现差异化突破。

欧洲：并购为主，快速打开市场

三得利在欧洲市场并购当地知名品牌，切入果汁/果味碳酸/功能饮料等赛道，目前的核心市场包括法国/英国/西班牙等；23年SBF在欧洲实现营收约157亿人民币，其中法国/英国/西班牙占比37%/29%/19%。09年三得利以约26亿欧元收购Orangina Schweppes，掌握碳酸饮料Orangina、史威士Schweppes、水果饮料绿洲Oasis 等知名饮料品牌，立足西欧市场并构筑了完善的分销网络；13 年三得利以约13亿英镑从葛兰素史克手中收购了Lucozade（功能饮料）和Ribena（黑加仑果汁饮料），强化在英国市场的竞争优势。

赛道选择：欧洲市场为软饮料发展的成熟市场，三得利锁定高附加值、健康化的软饮料业务，进而抓住了能够创造长期增长与稳健盈利的行业Beta。欧洲软饮料市场体量可观，且发展较为成熟，消费水准较高，居民健康需求较高，渠道呈现多元化。具体到细分品类来看，碳酸饮料在欧洲相对饱和，且部分欧洲国家针对含糖碳酸饮料征收糖税；无糖茶饮尚需较长的消费者培育期，相比中国和日本，欧美的茶文化亦相对缺失；相比之下，消费者对高附加值饮品（如果汁、功能饮料等）的接受与喜爱度较高。

协同效应：并购模式下，三得利可以快速获得当地的品牌资产与分销通路，绕过出口面临的文化壁垒与长周期投入。通过品牌组合、渠道整合等，三得利在欧洲市场逐渐形成差异化竞争优势、规模效应亦逐渐显现。一方面，欧洲消费者对本土品牌认可度较高，直接并购能快速获取当地的品牌资产与成熟的分销网络，同时日本软饮口味与定位并未在欧洲形成基础，贸然出口风险较高且培育周期较长；另一方面，并购在短期内虽投入较大，但公司能即刻获得规模化的产能储备、供应链建设与较为完善的本地团队，或优于三得利在日本的强势品类出口的边际成本结构。并购举措完成后，三得利通过整合 Orangina、Schweppes、Oasis、Lucozade、Ribena 等品牌，在果汁/功能饮料/果味碳酸等多个细分市场形成了互补与交叉营销优势。同时，三得利通过共用仓储物流、集中采购原料（提升议价权），可显著降低运营成本；多品牌的渠道协同铺货有利于扩大单店营收，提高终端覆盖率与货架占比。

美洲：携手百事，实现强强联合

三得利在美洲市场与百事公司共同经营软饮料业务，其中百事主要负责输出品牌和浓缩液，三得利负责装瓶与分销，2023年三得利在美洲市场实现销售额约80亿人民币，对应14-23年CAGR为8.6%。1997年三得利获得百事可乐品牌在日本的特许经营权；1999年百事公司（PepsiCo）与三得利共同组建合资企业百事装瓶公司（Pepsi Bottling Ventures，后文简称为“PBV”），据Capital IQ，截至2023年12月底，三得利和百事分别持有PBV 65%和35%的股份。通过PBV这一合资平台，百事负责输出品牌与浓缩液，保留品牌运营的核心优势，而将装瓶、分销等重资产环节交由三得利深度参与运营；而三得利则借此进军美国市场，积累供应链管理经验与本地化运营能力，以期成为撬动全球扩张的新增长点。

PBV的主销品牌包括百事可乐、无糖软饮料Nature’s Twist等，其中Nature’s Twist 是 PBV 自主开发并持有的品牌。Ventures Food and Beverage是PBV内部的品牌加速器团队，专注于北美市场的产品创新和品牌开发，其通过研究消费者和行业需求趋势，致力于识别和测试新产品概念，建立渠道、开拓市场，并将其培育为成熟的饮料品牌。此外，该团队在2020年引入了经典的Orangina气泡柑橘饮料，恢复其原始法式配方，包括天然成分、气泡水、真实柑橘汁和橘子果肉，并开发了Nature's Twist这一款无糖果味柠檬水系列饮料。

鉴日知中：对国内企业的借鉴与启示

通过复盘三得利在软饮料赛道开拓创新、进军全球的发展历程，我们尝试为国内软饮料龙头企业的多元扩张与海外拓展提供借鉴。

1）多元化：复盘三得利的成功经验，精准定位目标客群、积极把握消费趋势、满足不同消费者需求基础上的差异化竞争策略与强大的研发实力支撑是其茶饮业务持续保持领先地位的关键所在，我国软饮企业应聚焦目标客群/竭力挖掘消费者潜在需求、沿着消费新趋势寻找景气细分赛道，并在此过程中，不断强化自身研发实力。

2）国际化：中国软饮企业出海时，应注意产品选择、渠道建设、品牌营销三个维度的因地制宜。产品端，中国软饮企业可通过推出特定风味的产品来达成自身产品特色保留与迎合当地口味偏好的双赢局面；渠道端，在新兴市场国家应充分利用自身在“渠道精耕”上的经验优势，在发达国家应集中资源对接现代商超与便利店高价值货架；营销端，中国软饮企业应探索出合适的本土化运营模式，针对不同的消费者习惯和文化特色进行营销设计。

多元化：精准定位，聚焦研发，顺势而为

2014年后量增红利趋弱，我国软饮行业进入稳步发展阶段，结构性机遇仍存。2013年前，中国软饮料行业仍然处于量增红利的释放期，这一阶段国内软饮料企业依托细分品类从无到有的开拓、渠道端的全国化拓张实现快速增长，并逐步完成了软饮料产品多品类、全国化的渗透。据欧睿，11-13年国内软饮料销售额/销售量CAGR分别达到13%/9%，其中能量饮料/即饮咖啡/即饮茶/运动饮料细分赛道销量CAGR分别达到41%/37%/15%/12%，增长表现更加亮眼。2014年以来，软饮料市场量增红利趋弱，行业逐步从增量抢夺过渡至结构性机遇挖掘。在这一阶段，一方面行业增量红利趋弱，另一方面消费者差异化、个性化需求更加旺盛，供需两端压力之下企业面临更加激烈的竞争环境。据欧睿，14-24年国内软饮料销售额/销售量CAGR均为4%（终端销售口径）。

1）精准定位：三得利通过长期市场调研，实现对消费者的精准定位。

经验思考：对于消费者的精准定位或为BOSS咖啡破局的关键。BOSS咖啡的前身是三得利于1987年推出的WEST罐装咖啡品牌，目标客群瞄准了对外来文化接受度更高的年轻人，为打响品牌知名度，三得利不惜花费高成本、大力投放广告，但始终销量不佳，三得利重新洞察市场、调研后发现年轻人并不是即饮咖啡最大的受众群体，中年体力劳动者们才是。于是三得利内部重新商定了BOSS咖啡的品牌名称及“劳动者的伙伴”的定位。

方法论归纳：我国软饮料企业应聚焦目标客群，抓住细分赛道的需求扩容红利。中国企业或可针对细分人群（如年轻人、健身爱好者、职场人士、蓝领人群等）开发定制化产品，满足各类细分人群在不同场景的不同需求，从而抓住细分赛道的需求扩容红利。

2）顺势而为：三得利敏锐地察觉到日本茶饮品类内部的趋势变化（乌龙茶时代→绿茶时代），推出符合主流趋势的新产品。

经验思考：从乌龙茶到伊右卫门绿茶，因时而变、与伊藤园的差距不断拉近。过去40余年间，日本即饮茶市场呈现出兴于乌龙茶、成于绿茶的鲜明特征。在1980s消费者追求多样化的时代背景之下，乌龙茶起初被用于调配威士忌等商业用途，后因瘦身效果的宣传打开家庭消费场景，以三得利为代表的头部茶饮企业积极进行产品研发（通过降低苦味和涩味放大乌龙茶的解渴属性）及品牌宣传（围绕中国乌龙茶培养消费者心智）。1990s开始，中式茶饮（乌龙茶为主）式微，日式茶饮（绿茶等）逐渐成为主流，95年至今绿茶饮料步入日本茶饮市场的舞台中央。04年三得利伊右卫门绿茶敏锐洞察到日本社会回归本土茶文化，与具有两百多年历史的老茶庄“福寿园”合作，并使用创始人的名字“伊右卫门”，给消费者以传统、匠心的品牌感知。据伊藤园推介材料，22年伊右卫门占据绿茶市场份额约23%，与伊藤园89年便推出的第一大单品Oi Ocha（35%）的差距不断拉近。

方法论归纳：赛道的空间决定单品体量的上限，我国软饮企业应沿着消费新趋势寻找景气细分赛道。具备高景气度和高成长空间的细分赛道是孕育大单品的基础，而消费新趋势的出现通常会引领新的消费偏好，进而带来新景气赛道的成长良机，因此把握消费新趋势是挖掘细分景气赛道的重要抓手。

3）聚焦研发：功能化是日本绿茶饮料向上升级的重要方式，强大的研发实力为三得利的领先地位提供支撑。

经验思考：强劲的研发实力是三得利贡献差异化产品（打造具备一定功能属性的特保茶饮料）、进而培育大单品的基本保障，使其拥有更长的产品生命周期。复盘三得利茶饮业务的发展历史，其不断满足消费者对口感的需要、不断追求容量及包装与消费场景的匹配、通过开发可加热容器缓解茶饮消费的季节性波动、以高端化和功能化拓展增量空间等。我们认为，功能化是日本绿茶饮料向上升级的重要方式，三得利同样关注到功能化饮品的发展潜力，但发现当时市场上多数特保绿茶饮料（获得日本“特定保健用途食品”的标签许可）的功能只是就餐时抑制脂肪吸收，2013年三得利进一步升级伊右卫门，推出可日常促进脂肪直接分解的特茶，打开日常消费时段，当年便成为了销量第一的特保饮料，2016年（上市3年）累计销量突破10亿瓶（据FBIF）。

方法论归纳：重视研发，竭力发掘增量需求。在存量博弈时代，产品力的重要性将进一步凸显，与日本软饮行业类似，我国的饮料行业中亦出现了显著的功能化趋势，对各软饮企业的研发能力提出更高的要求，基于这一判断，我们认为在单品筛选中产品力的分析与研判、研发实力的积累等更为关键。中国软饮料企业需要持续积累产品研发与口味创新经验，快速推出满足不同地域偏好和功能诉求的新品，保持对消费者的持续吸引力。

看回国内市场，打造差异化概念是农夫山泉突出重围的竞争利器。在百舸争流、竞争激烈的中国软饮赛道，企业想要突出重围、取得相当的市场份额，内功修炼与对外宣传均需把握；不仅要提升自身产品端/渠道端的实力，也要别出心裁形成差异化的品牌形象以把握消费者心智。1）瓶装水（基本盘）：00年农夫发起“天然水vs纯净水”之争、08年强调“水源地”概念、13年宣传“酸碱性”理论，均帮助公司在相应时期提升市占率、最终站稳瓶装水龙头地位；2）新曲线：即饮茶东方树叶强调“无糖更健康”的健康理念与“传统中国茶”的品牌形象，运动饮料尖叫主打“补充电解质”概念，果汁产品中率先普及“NFC”概念，农夫山泉相继打造出各品类中的大单品。总结来看，农夫山泉将自身产品与差异化概念相结合，在历经前期市场教育（造势）→产品概念打造（起势）→自身壁垒强化（稳固）三个阶段后，力求建立起更适合自身发展的市场氛围与竞争规则，于相应赛道中占据较为稳固的市场份额。

国际化：因地制宜，求同存异，灵活变通

软饮料企业出海时，将不可避免地与可口可乐、百事公司、雀巢等全球知名食品饮料巨头展开竞争，横向对比来看，上述巨头在规模、品牌、供应链等传统维度竞争优势更明显，但三得利产品端因地制宜、在不同区域销售不同的软饮料产品，渠道端在发达市场与新兴市场间灵活切换渠道打法，营销端给予当地团队执行层面更大的自由度，使“文化嫁接”更自然有效。我们认为，若能在产品选择、渠道模式与品牌营销三方实现良好适配，中国软饮企业或可沿着三得利类似的步调，利用海外细分品类增量崛起的契机，打开广阔的全球增长空间。

1）产品端：

经验思考：产品选择因地制宜，充分考虑全球范围内各区域的主流消费趋势。在消费习惯与日本接近的亚太国家，三得利积极出口强势品类，三得利乌龙茶在中国表现亮眼，TEA+即饮茶（茉莉花茶及低糖乌龙茶）等已推广至部分东南亚国家，由于泰国消费者对甜味的偏好更加明显，三得利在配方中适度调整甜度，并通过口感多样化吸引年轻消费者，而中国软饮无糖化进度相对领先，因而三得利在中国的销售仍以三得利乌龙茶为核心单品。而在欧洲区域，三得利通过两次并购承接了被并购标的原有的品牌与渠道，并未直接将日本本土的强势软饮料产品大规模出口至欧洲，主要系欧洲的消费习惯与日本本土差异较大。

方法论归纳：三得利针对不同地区推行不同的产品组合策略，中国企业出海时也应当根据不同区域的口味特性进行针对性研发。在产品品类的选择上，我国软饮企业应当充分重视本土市场差异，如拉丁美洲无糖饮品较多（主要系政府征收高糖税），西欧与北美市场中瓶装水为占比最高的软饮品类，其次为碳酸饮料与果汁，东南亚偏好甜度饮品，且人口结构年轻化，奶茶、功能饮料等饮品市场需求旺盛。我们认为，软饮料品类对于口味的包容性和可塑性较高，软饮企业可通过推出特定风味的产品来达成自身产品特色保留与迎合当地口味偏好的双赢局面。

1） 渠道端：

经验思考：渠道策略因地制宜，三得利一面深度绑定发达国家的现代零售渠道，一面广泛覆盖新兴市场的多元零售渠道，多维度保障三得利在全球范围内的高效铺货。1）欧美发达国家：在便利店、现代零售体系完善的欧美发达国家，品牌商往往以统一的采购谈判、促销规划和品牌陈列为突破口，通过高频的新品上架与一站式广告投放迅速触达消费者。故在欧美市场，三得利主要聚焦现代商超与大规模渠道谈判，借助精品陈列（店内堆头+季节性主题陈列）、高频促销及联合营销等方式实现品牌曝光。此外，在细分的餐饮渠道，三得利亦有亮眼的表现。以法国为例，三得利抓住法国人对鸡尾酒与餐饮搭配的偏好，在酒店、餐厅、咖啡馆等场景大力推广Schweppes作为调味汽水基底，实现产品与渠道的充分适配。2）亚洲/中东非洲等新兴市场：大量夫妻店、杂货小铺依旧占据重要的零售份额，品牌商更依赖密集的地面推广与经销商网络。故三得利在进入东南亚等地时，除了将日本的便利店经验灵活地移植到当地城市核心区域外，更通过招募本地化的分销合伙人、频繁的小批量配送、人群聚集地的地推活动等方式，来渗透大量分散的夫妻店网络。

方法论归纳：中国软饮企业欲效仿三得利的国际化路径，需要在发达市场与新兴市场间灵活切换渠道打法。在发达国家可集中优势资源、拿下现代零售与便利店等高价值货架，打造品牌势能；在亚洲等新兴市场中，夫妻店、小型杂货铺在当地占据相当比例，即饮茶、瓶装水、功能饮料等品类均以夫妻店渠道为主，各软饮料企业需扎实地铺设经销体系、灵活开展线下促销与品牌活动，抢占更多夫妻店终端。我们认为，中国的软饮料企业或可携“精耕模式”走出国门，通过小批量高频配送、地面促销等手段，与本地经销商深度协作、扎实铺设终端，在亚洲各国（如东南亚等）的城市与城乡结合部打开局面，灵活应对碎片化的零售结构、从而形成对跨国巨头的差异化竞争优势。

看回国内市场，由于饮料具备就近购买的属性，因此广而深的渠道布局有利于产品更大程度地触达消费者，带来购买需求。康师傅作为渠道精耕的先驱、当前覆盖的终端网点数量领先，农夫山泉经销商网络广而深、团队综合素质靠前，东鹏饮料业务团队积极性较高、数字化体系赋能渠道。1）康师傅：1999年推行渠道精耕，2019年开启直营二阶改革，缩减渠道链路，经销商/直营客户数量较多，截至23年底，覆盖终端网点数量超400万个，在软饮料企业中处于领先地位。2）农夫山泉：公司与经销商多年建立起稳定的合作关系，在维系自身健康增长的同时保障经销商的利润水平，此外，公司逐步构建起涵盖产、销、供全环节的信息化系统，供应链管理效率及终端渠道掌控能力稳步提升。3）东鹏饮料：邮差体系保障全国化顺利推进，数字化管理水平领先，“一元乐享”扫码系统赋能全链路管理。我们认为，国内软饮料龙头企业均已在我国国内建立起领先的渠道优势，后续在出海过程中，或可在渠道结构与我国更接近的新兴市场国家充分利用自身在“渠道精耕”上的经验优势。

2） 营销端：

经验思考：营销策略因地制宜，三得利本地团队与本土伙伴合作，在保持一定统一品牌精神的基础上、让渡更多的灵活性至营销执行层面，使“文化嫁接”更自然有效。三得利常通过合资、收购或合作方式组建当地团队，让熟悉当地文化、市场环境的人负责品牌宣传和市场推广。此外，三得利运用日本总部在产品研发与营销创意上的“中枢优势”，保持一定的统一品牌精神，但在具体营销执行层面给予当地团队更大的自由度，使“文化嫁接”更自然有效，如在法国，三得利推行“Shake it！”系列电视和社交媒体短片，传达“轻松、活力、随心摇动”的生活态度；在西班牙，Schweppes的宣传与推广多与“夏日清凉”、“鸡尾酒派对”与热情拉丁调性连接在一起，强调西班牙独特的狂欢气质；在英国，Lucozade Energy的包装与广告形式则彰显了典型的“British humor”元素；在东南亚，软饮销售渠道相对碎片化，三得利的推广更多以地堆、搭台试饮等方式展开。

方法论归纳：中国企业应充分注重当地市场的消费习惯、社会文化等，总结快速了解新市场的营销方法、实现路径的迁移。1）传播途径上，我国软饮企业应在充分了解当地消费者获取信息的主要媒介（主流媒体/地面广告/社交媒体等）后进行针对性、高效率的投放。2）营销内容上，中国企业在宣传产品特色、突出产品差异化特点的同时应充分了解当地消费者的文化背景与时下关注的焦点，对于广告语和宣传片等进行针对性设计，或可采用当地带有一定热度、贴合品牌形象的代言人辅助品牌宣传。我们认为，中国的软饮料企业应在各地市场探索出因地制宜的本土化运营模式，针对不同的消费者习惯和文化特色进行营销设计，才可以取得事半功倍的效果。

国内饮料企业只有具备一定的品牌影响力，附加足够的渠道利润才能与海外优质的经销商建立合作关系；此外品牌认知度与影响力也是其在新市场打开销路、与消费者建立连接至关重要的一环。我们认为，中国企业需要清晰化自己的品牌定位，如农夫山泉品牌理念始终与“天然健康”概念绑定，在当下全球范围内的消费者均追求健康理念，在走出国门的过程中，农夫主打的“天然健康”概念有望录得持续发展，成为其品牌打造的重要抓手。

风险提示

1）宏观经济增长不达预期。如果宏观经济复苏的情况无法持续，将影响消费者对可选消费的消费意愿和消费能力，对行业需求产生负面影响。

2）海外市场需求不及预期。若海外市场的需求增长未能如预期，尤其是在欧洲、北美及亚太地区，可能会对公司海外市场的销售业绩造成负面影响。消费需求的不确定性、文化差异、市场竞争加剧等因素均可能导致公司在全球扩张过程中面临挑战，进而影响整体业务增长。

3）国际贸易政策变化及汇率波动风险。国际贸易政策的变化，包括关税政策、进出口管制等措施，可能会影响公司的供应链成本和跨境销售渠道。同时，汇率波动可能对公司的跨国运营造成财务影响，特别是在外币收入和成本的结算过程中，若主要货币的汇率波动较大，可能导致公司财务业绩的波动，增加财务风险。