主要观点总结
本文主要讨论了华为公司的人力资源管理策略，特别是其员工解聘和辞退机制，包括例行解聘和辞退程序以及对于违反公司纪律的员工的处理方式。文章还提到了华为内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，以及监管体系的建设。
关键观点总结
关键观点1: 华为的人力资源管理策略中的员工解聘和辞退机制
华为通过建立内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立了例行的员工解聘和辞退程序。这种机制旨在确保公司留下最恰当的人，而解聘和辞退是为了排除不适合公司需求的人。
关键观点2: 末位淘汰机制在华为的实践
末位淘汰机制是华为实现员工解聘和辞退的一种重要方式。尽管执行这一机制面临压力，但它是为了激活组织并提高战斗力。华为通过这一机制强调各级主管需要实现从过去做老好人到敢于淘汰人的转变。
关键观点3: 华为的监管体系建设
华为建立了完整的监管体系，包括与业务流程镶嵌在一起的监管、事中监督的内控体系和稽查体系以及事后监督的内部审计部门。这一体系确保了员工行为的合规性，并对违法乱纪行为进行严厉处理。
关键观点4: 员工在公司中的重要性及解雇机制的必要性
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。解雇机制是确保员工认真负责和管理有效的关键举措，也是实现人力资源管理目标的关键步骤。
正文
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作者丨蒋勇
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《华为基本法》第四节《人力资源管理的主要规范》总共有7条内容，这些内容和我们常说的人力资源“选育用留”有点像。很多时候，我们就把人力资源管理简化成关于公司人才“选育用留”的工作了，从《华为基本法》第四章的内容中，我们能够明白单纯的“选育用留”是没有灵魂的，必须要先讨论人力资源的基础理念与逻辑。第六十七条“招聘与录用”，那里谈的是如何吸引和招揽人才的问题，而接下来的第六十八条就是恰好与第六十七条对立的，主题词叫“解聘与辞退”，是第六十七条“招聘与录用”的反义词。虽然这两条内容的主题词是一组反义词，但是它们追求的目标却是一致的，招聘与录用是为了给企业找到合适的人，而解聘与辞退是为了把不合适的人推出去，一吞一吐，就是为了保证公司留下最恰当的人。![]()
第六十八条：原文研读
第六十八条 ：我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。![]()
解聘和辞退也要例
这是非常简单的一条内容，总共两句话，讨论了两种类型的解聘和辞退。第一句话说“我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。”其实大多数人读到这一条内容都会觉得非常容易接受，一点也不唐突。特别是前面有很多的铺垫，比如我们读第四章第一节里面的第六十条“人力资源管理体制”的时候，那里说不搞终身雇佣制，主张自由雇佣制，我们还知道华为花了好大的代价才维持住这个自由雇佣制，每八年就买断员工的工龄一次，避免因为《劳动合同法》的问题影响了自由雇佣制，为辞退不合格员工扫清了法律障碍。然后第六十一条又专门构建了“内部劳动力市场”，这样就能在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，激活沉淀层，所以，我们早已经有心理准备了，知道华为为了激活沉淀层，为了实现“熵减”，是一定要有主动的辞退和解聘的，到这一步，只不过是前面华为人力资源管理理念往下发展的一个逻辑结果而已。第六十八条的第一句话也说了，“我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制”，这里的内部劳动力市场就是第六十一条建立起来的机制，现在基于这个机制是要“建立例行的员工解聘和辞退程序”。这里值得我们稍微留意一下的词语就是这个“例行的”，要求员工解聘和辞退建成一个例行的程序，是一个常规工作，每天都可能发生的日常事件，不属于什么特殊的事情。这个例行的员工解聘和辞退程序，有个简单点的表述就叫做末位淘汰。一般的操作就是通过绩效评价相对考评的办法，给员工评出A\B+\B\C\D这样不同的级别来，这个是有强制分布要求的，那么年度考评拿了C以下的人，基本上就要被末位淘汰了。末位淘汰机制作为一个例行机制，在华为用了这么多年，到现在还是受到肯定的，2017年8月任正非在华为公司人力资源管理纲要2.0沟通会还讲过“低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。
辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。”这个讲话之后，华为员工对公司要坚持末位淘汰机制一点都不觉得奇怪，内部开玩笑比较多的是说欢送会吃饭报销应该怎么操作，以前都是各级主管自己掏钱吃饭。![]()
末尾淘汰必须是好企业
甚至，很多员工为末位淘汰制度说好话，这种维护末位淘汰制度的逻辑主要有两种，第一种是员工也明白，不搞末位淘汰，公司迟早要被市场末位淘汰，熵减的必要性，大家还是认识比较足的，而且腾讯呐，阿里啊，大疆啊这些优秀公司都是有末位淘汰机制的，华为搞末位淘汰也不是什么独树一帜，反而不搞才奇怪。除了这种逻辑，还有一个更高级的逻辑，就是有末位淘汰的公司证明了公司的主动离职率在末位淘汰的比率之下。假设你定了末位淘汰是后10%的人，那起码公司的主动离职率必须低于10%啊，对吧，否则还有必要末位淘汰吗！
所以，要搞末位淘汰，你首先得有办法降低主动离职率，也就要提高公司的岗位吸引力，所以越是严格执行末位淘汰的公司就越是好公司，差的公司主动离职率都在20%以上，留人都留不住，还有什么末位淘汰可言啊！基于这个逻辑，很多企业发现，原来想搞末位淘汰是不容易的啊，末位淘汰首先不是对员工提要求，首先是对企业提要求啊！
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末尾淘汰首先是为难上级
华为是一个好企业，有充足的资本搞末位淘汰，但是在真正执行起来，也是不那么容易的。并不是部门主管上来，指着员工说“你，被开除了”，然后就实现了末位淘汰。相反，各部门主管在要淘汰员工的时候，都特别的为难。这事情是经历过的人都知道的，你把员工找来说，我看你有点难过，准备淘汰你了！员工说，前几天你给我安排工作的时候还说我们是一个团队，昨晚吃饭喝酒的时候还称兄道弟的，今天就来淘汰我，你这是什么意思！你知道，这时候部门主管是非常难受的！他会觉得自己伤害了下属，会有非常强烈的愧疚感！所以末位淘汰执行起来一点也不轻松！其实末位淘汰最著名的实践者不是华为，而是通用电气，杰克·韦尔奇在通用电气推行末位淘汰取得了巨大的成功，华为也是学习通用电气的做法。杰克·韦尔奇当时在通用电气创造了一个叫
“活力曲线”的评价办法，就是找出组织里面最优秀的20%，中间的70%和最差的10%，然后淘汰最后的10%。杰克·韦尔奇自己也承认，做出这样的强制分布是不容易的，甚至有时候也是不准确的，他原话说：“可能会让你错失几个明星或者后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性就会大大提高。”杰克·韦尔奇在五年时间里面淘汰了八万七千人，占当时通用电气员工的五分之一，加上他推行数一数二战略卖掉了一些部门，那里有三万七千人，也就是五年时间他让十一万八千人离开了通用电气，这让杰克·韦尔奇获得了一个叫“中子弹”的称呼，“中子弹”就是那种指通过中子辐射杀死人，但是不破坏建筑物的核武器，“中子弹”炸完之后，建筑物都好好的，看起来没发生过什么事情一样，只不过人全都完蛋了，他们认为杰克·韦尔奇就是这样的“中子弹”。这个称呼让杰克·韦尔奇非常难受的，表示大家非常痛恨他，觉得他是个冷酷无情的人。所以我们知道末位淘汰是一件艰难的事情。非常有趣的是，当杰克·韦尔奇在艰难地推行末位淘汰的时候，那时候的IBM是采用终生雇佣制的，IBM有一条广告，叫“工作会有来有去，但人不会”。就有通用电气的员工拿IBM来当面质疑杰克·韦尔奇。可是华为在这一点上没有学习IBM，学习了杰克·韦尔奇。![]()
到底学不学，还是自己说了算
这里我们也看出来，所谓的标杆学习，去学习这些优秀企业，并不是人家优秀你就学，而是要先搞明白自己要什么，才去找谁那里有你要的东西，自己必须先梳理出一个打算来，否则就没办法实现有效的标杆学习。《华为基本法》就是一个非常重要的标杆学习之前的内部梳理。为什么这样说呢，因为到2015年，杰克·韦尔奇亲自挑选的接班人，杰夫·伊梅尔特，他宣布通用电气放弃末位淘汰机制。这时候，华为不准备跟进学习了，还是要继续坚持末位淘汰。你看，在末位淘汰机制上，华为不学IBM，学习通用电气，后来通用电气放弃了，华为又不学通用电气了，所以优秀的企业我们是学还是不学，如果要学，学人家的什么，这是要花时间花精力搞清楚的。![]()
回到末位淘汰上来，华为开始做末位淘汰的的时候也是很难。原来华为有一个常务副总裁叫郑树生，非常受任正非器重，后来是派到华三去任总裁了。他在解决华为与思科之争，在市场上打败思科，打垮李一男的港湾公司这些超大战役上都有着赫赫战功。郑树生2002年的时候，那时候正是他在华为位高权重的时候，他在华为的《管理优化报》上发表了一篇专门讨论末位淘汰的文章，他公开说要学习通用电气，学习杰克·韦尔奇的活力曲线，里面有一段话，原文这么说：“我们不是没有体系，也不是没有制度、标准，关键在于我们没有严格执行落实一个简单而最行之有效的方法——末位淘汰。久而久之，人力资源部及干部部部门是一个温柔执行的同义词，很难让人们想起它的另一方面——坚决执行的刚性。”郑树生也知道执行末位淘汰是有压力的，所以他不光是强调了末位淘汰的重要性，还进一步对各级主管提出要求来，他原话说：“通过末位淘汰，激活组织，提高战斗力，是我们每个主管作为人力资源管理执行者最大的挑战之一，但是关键是思想上的转变。一是要实现从过去做老好人、把矛盾上交，到自己处理、敢于淘汰人的转变。没有淘汰过人的主管不是个好主管。”这个话多么震撼呐：“没有淘汰过人的主管不是个好主管”，就是你不能老是指望做好人啊，你从来都不考虑利用负面激励手段来驱动下属，不承担这个内部驱动机制的领导压力，那是不行的。![]()
末尾淘汰不是孤立机制
当然，末位淘汰机制也不是一个孤立的机制，是建立在华为人力资源管理基本准则的基既础之上的，正是因为有公正评价、公平竞争和公开执行的管理基础，才能建立起例行的员工解聘和辞退制度，既不会引起内部恐慌，不引起大面积的思想抵触，又能恰到好处地给员工施加压力。除了这种例行的员工解聘和辞退，华为还有一种不是例行的，也就是例外情况下的员工解聘和辞退。就是第六十八条第二句话说的：“对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。”很明显，这是针对主观上作恶的行为。华为一直对人的行为合规性非常重视，我们前面在第三章《基本组织政策》第三节《高层管理组织》里面读到的第五十四条高层管理者行为准则，就是针对高层管理者的行为合规性问题的。这里第六十八条的第二句话是针对员工的行为合规性，这个是员工可以自己把握的事情，你不要作恶就不会有风险了。但是，一旦你违反公司纪律，你损公肥私，那就麻烦了，华为是要辞退你的。你有没有可能做的隐蔽一点呢，偷偷地干点坏事，不要被公司抓住了，这样可以吗？不敢说绝对不可以，但是很难，你要知道每时每刻华为都有好多双眼睛盯着你呢！华为建设了非常完整系统的监管体系，员工正常努力工作的情况下，基本上感觉不到什么监管，一旦你起了歹心，要搞点违法乱纪的事情，估计很快就会感受到重重叠叠的监管。华为的监管体系分为三个大的层次，第一层是与业务流程镶嵌在一起的监管体系，比如通过下一个流程的输入控制上一个流程的输出，通过上一级流程责任人来控制他下面的全部流程，这样95%以上的问题都能够在正常业务流程运转中实现监控，这个就是扁鹊大哥做的事情，在悄无声息中化解了问题。监管体系的第二个层次是关注事中监督的内控体系和稽查体系。华为的内控体系是IBM帮助建设起来的，是整合在华为的IFS财经体系变革当中的，其中一个非常重要的成就是实现了账实相符，让财务能够真实反映业务，那么财务监管业务的职能就能充分发挥出来了。除了基于财务的内控体系，华为的事中监管体系里面还有一个基于业务的稽查体系，稽查体系与业务紧密结合，比如有采购稽查部，工程稽查部，商务稽查部，又有各个地区部的稽查部，各个BG的稽查部等等，他们紧贴着业务部门建设机构，也紧贴着业务开展监管工作，可以基于业务过程进行贴身监管。除了内控和稽查为核心的事中监管体系之外，华为的监管体系还有第三层，就是事后监督的内部审计部。这是秋后算账的部门，你做过的任何事情都有可能被调查，华为的内部审计是抓到什么线索就查什么线索，不按照问题大小来排队，这样的话任何问题都有相同的几率被查到，你就不敢犯错误了。 有了这样的三层监管体系，华为员工违法乱纪而不被发现的可能性就非常小了，而一旦主动作恶被抓住，那就处罚严重了。往大一点的说，可以送你去公安局，去法院起诉你，对于那些偷盗知识产权，泄露公司机密的人，光辞退你是不够的，华为往往还会进一步采取法律手段，这在华为公司也是屡见不鲜的。对于那些违反公司纪律，违反BCG准则（也就是华为员工商业行为准则）的情况，哪怕看起来不是那么严重的问题也会被开除。![]()
认真负责和管理有效
还记得整个《华为基本法》的第二条吗，主题词叫“员工”，第一句话就说“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”其实，第六十八条的这两句话就能与“认真负责、管理有效”对应起来。基于内部竞争的例行性淘汰机制就是为了促进员工认真负责，而辞退违反纪律的员工就是要实现对员工的有效管理。前面我们算过华为的离职员工总数，知道华为到目前为止，离职员工总数大概也就是16万人，所以被辞退的员工总量其实不多。然而这个解聘与辞退的机制却又非常重要，这是华为人力资源管理准则能够得以有效落地的关键举措，也是华为人力资源管理目标能够实现的关键举措。解聘与辞退，从逻辑上来讲，大家都很容易接受，难的是在具体实施解聘和辞退的时候，各级主管的情感和心理压力比较大。而正是对解聘与辞退机制有着非常清醒的认识，才能够顶着这么大的压力，坚持落实好这个机制。![]()
重读原文：第六十八条
第六十八条 ：我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。公众号推送规则改变，大家把公众号设置【星标】，不会错过【HR新逻辑】每天16:30的干货推文，不然就失联啦~华为绩效实践、工具与方法
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