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作者：向国华（华为“总裁特别嘉奖”获得者，华为“蓝血十杰”）
组织绩效的制定方法
目前业界普遍使用的组织绩效衡量方法主要是平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），华为也一直沿用此方法。组织绩效制定主要分为以下几个步骤。组织的定位和职责是绩效设置的前提，确保组织的所有活动和努力都有方向和目的，进而促进整体绩效的提升。组织定位反映了其在市场或企业内部的角色和目标，而职责则明确了为达成这些目标需要承担的具体任务。绩效评估时考虑这些因素有助于确保组织活动与其战略目标保持一致，避免资源浪费在非核心活动上。理解组织的定位和职责有助于在资源分配时确定优先级，确保关键领域和项目得到足够的关注和投入。这种方法有助于优化绩效管理过程，确保资源被有效利用。将组织的定位和职责融入绩效评估体系，可以帮助员工理解自己工作的最终目的和价值，激发员工为实现组织目标而工作的积极性和主动性。这样不仅有助于个人和团队绩效的提升，也有助于构建一个以目标为导向的组织文化。例如，上海某连锁医美企业，对每个门店的定位都是一个利润中心，要求门店在开业1 年后能实现自负盈亏，对门店的考核指标主要是规模、利润和运营效率等。如果一个门店，两年内还不能实现自负盈亏，那么就需要关店或调整班子成员。平衡计分卡是一种综合绩效评价体系，旨在将组织的战略分解为可操作的具体目标，并对这些目标的完成情况进行衡量。这种方法强调从四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）来评价组织的业绩，通过这四个维度的平衡来确保组织目标的全面实现。1）财务：财务维度描述组织的财务目标。通常包含规模、利润、现金流等方面的指标，具体指标如：订单额销售收入、贡献利润率、净利润、现金流等。2）客户：客户维度明确了组织的目标客户和客户的需求与期望，以及满足这些需求和期望的考核指标。通常包含市场目标、客户满意度等方面的指标，具体指标如：市场目标完成率、客户关系、山头项目、客户成功指标、客户满意度等。3）内部运营：内部运营维度描述组织的关键内部流程，通常包含时间、质量、成本、风险管理等方面的指标，具体指标如：存货周转率（ITO）、应收账款周转率（DSO）、人均销售收入、工资性薪酬包/ 销售收入（E/R 值）、研发降本率等。4）学习与成长：为了实现长期的业绩和竞争优势，组织必须不断地学习和成长，该维度明确了对未来的成功至关重要的无形资产。通常包含组织效益、无形资产准备度等方面的指标，具体指标如：骨干员工流失率、内部提拔比率、干部末位淘汰率等。这些指标主要来源于三个方面：①上级组织和本组织的战略解码，即战略解码的关键任务。②组织定位和组织职责。③管理诉求和业务短板，即当下的管理差距。一个完整的组织绩效涉及牵引点、指标集、指标权重、赋值等几个关键事项，具体如图1所示，这是一个销售组织的绩效考核表：不同考核指标如何设置权重，什么情况下权重高，什么情况下权重低，需要考虑以下侧重点。![]()
1）与目标的关联度：与目标关联度越高，就越重要，分配的权重也越大。如销售部门的销售额、回款、销售毛利、销售毛利率。2）工作的紧迫性：工作时间要求越紧，分配的权重也就越大。比如公司要打响灭亏战役，降本增效的紧迫性就很高。3）工作的难易程度：工作的难度越大，分配的权重也就越大。比如公司级的战略项目和各部门的山头项目，难度都很大。4）工作量的大小：工作量越大，所耗费的时间和精力就越多，分配的权重也就越大。比如公司级变革项目和效率提升项目，都是长周期的工作。在一个组织中，最重要的指标往往只有两三个，这些指标的权重应该占到60% 及以上，导向组织要抓主要矛盾。同时，权重的设计应该尽可能客观，避免主观性和随意性，因此，在设计过程中，应该参考历史数据、行业标准、公司战略等因素。如前所述，设置每个指标的目标值是一项非常艺术性的工作。既要保障目标的可实现性，又要保证目标具有足够的挑战性，牵引组织拼搏奋斗。目标值的设置可以从四个方面进行比较：和自己去年比增速，和内部其他部门比增速，和行业平均比增速，以及和竞争对手比增速。通过反复比较，确保目标设置的合理性。关键业务目标设置的合理性尤为重要，为规避目标设置过高或过低的风险，一般建议设定挑战值（最高）、达标值和底线值（最低）三档目标值。其中挑战值一般为达标值的120%，底线值为达标值的80%。对于特定场景的计分方式，如果实际完成值超过挑战值，一般按照120 分计；如果实际完成值低于底线值，则按照60 分或0 分计。1）挑战值是超出正常期望的绩效水平，代表着杰出的表现。一般基于组织的最佳实践和行业最高标准，设定一个高于目标值的水平，以激励员工追求卓越。2）达标值是期望达成的正常绩效水平，应既具挑战性又具可实现性。一般结合组织战略目标、员工的能力和资源可用性，通过协商设立。可用SMART（具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的）原则作为指导。3）底线值是指标的最低可接受标准，低于此标准则表明绩效不达标。一般参考历史数据和行业标准，考虑组织的实际运营状况和环境因素，设定一个现实而基础的标准。组织绩效的应用
组织绩效只有强应用、强关联，各层组织和主管才会重视，组织绩效的应用是直击要害的，每一条都切中组织关键，组织绩效只有应用好了才能充分激发组织活力，否则“把能力建在组织上”就是一句口号。1）把组织绩效应用到主管个人绩效评价及奖金评定中，并作为主管个人绩效的主要评价要素，确保主管对当期经营结果和长期可持续发展负责。上述第一个方面是组织绩效与主管个人绩效挂钩，那么组织绩效与员工是否有关系呢？当然有，并且跟员工利益也是完全挂钩的。不同的组织绩效结果，决定了部门内员工A、B+、B、C、D 五类考核结果的不同占比，当然也就决定了每位员工的考核结果。如图2所示，研发部年度组织绩效为A，部门内可以得“A”的员工总共有40（=200×20%）人；得“C”的员工为0 人；公司统一要求每年必须淘汰总人数5% 的员工，所以得“D”的员工为10（=200×5%）人。而销售部年度组织绩效为B，部门内可以得“A”的员工总共有5（=100×5%）人，相当于绝大多数员工都被部门业绩拖下水；得“C”的员工为10（=100×10%）人；得“D”的员工为5（=100×5%）人。![]()
通过图2可以看出，研发部和销售部的员工绩效比例差异非常大，虽然销售部员工愤愤不平，但销售部组织绩效没有达成，那就是部门内每一位员工的责任，大家都不能推脱，号召大家“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，以促进团队的紧密合作，荣辱与共。过去，大家依靠组织内的几个“超级英雄”来达成目标，现在，公司规模大了，市场环境也发生了变化，靠个人单打独斗的时代已经过去，只有发挥“全营一杆枪”的精神，把能力建立在组织上，提升组织战斗力，才能打赢更大的战役。管理末位不是开除，不是离开公司，而是由管理岗位调整为专家岗位，即不再从事管理工作。只有将组织绩效结果与部门一把手的前程和待遇强挂钩，才能确保主管的重视程度，否则很有可能出现“假积极”和“喊口号”。比如华为在中国区，每年年末都会针对近30 个代表处的组织绩效进行排名，如果是排名后三位的代表处，其一把手可能会面临管理末位的调整，使每个组织都不希望自己掉入中国区的最后三名。这一运作机制与各代表处一把手的个人前程紧密相关，因此他们会非常重视组织绩效结果，带领团队不遗余力地达成目标，甚至超额完成目标，以确保自身步入“安全区”。组织绩效与个人绩效的关系
组织绩效与个人绩效之间存在着密切的关系，组织绩效是源头，组织绩效指导个人绩效的设定，确保组织绩效与个人绩效的一致性。首先，组织绩效反映了整个组织在达成其战略目标和使命方面的表现，包括财务状况、市场份额、客户满意度等关键维度。为了实现这些宏观目标，组织需要将其分解为具体的部门和个人目标，这就是个人绩效的来源。其次，个人绩效关注的是员工在其职责范围内的工作表现和成果，包括任务完成的质量和效率、职业技能的发展以及团队合作和创新能力等。通过个人绩效管理使每位员工的绩效目标与组织的宏观目标一致，能够确保个体的工作输出直接贡献于整体的绩效。再次，组织绩效的提升往往需要个人绩效的优化，反之亦然。优秀的个人绩效可以激发团队和组织层面的改进，而组织绩效的提升也为个人提供了更多的发展机会和激励空间。因此，两者之间形成了一种相互依赖、相互促进的正向循环。最终，通过明确的绩效管理体系，将组织绩效的目标细化并与个人绩效紧密结合，不仅有助于实现组织的年度目标，也能够促进员工个人的职业成长，提升员工的满意度，实现组织与员工共赢。管理报告和考核报告是组织绩效评价的主要依据
财务报告是企业对外和对内沟通的共同语言，在遵循会计准则的前提下，企业将各个细小经营活动量化、记录，最终以财务报告的方式呈现。财务报告反映了企业的经营状况、战略意图和企业未来的价值。同时，财务报告就像天书，只有少数人能真正读懂，大部分人对它又爱又恨。财务报告真实、客观，但它也隐藏了企业所有的管理意图和决心、经营的理念和选择，揭开这层面纱就是管理报告的职责所在。管理报告是内部使用的报告，是在财务报告的基础上进行的二次核算，主要使用者是企业管理层。管理报告基于企业内部的经营规则，拟制不同责任中心的报告，用于指导各责任中心的资源配置和投资决策。考核报告是在管理报告基础上进行的三次核算，考核报告的数据源自管理报告，在管理报告的基础上进行数据调整，考核报告既要体现激励导向，也要最终能够保证经营结果的达成。结合企业战略诉求和牵引，通过落实考核调整政策，形成各责任中心的考核报告，以此衡量责任中心的管理绩效。在第7 章将结合考核报告讲述获取分享制的奖金方案。![]()
下一期，我们将分享组织绩效管理的典型问题，敬请关注！
来源：本文节选自《打赢年度经营大战》 向国华 著，经机械工业出版社授权原创发布。
