“专才”辟径，“通才”拓新：专精特新企业的人才密码

2025年政府工作报告指出，“梯度培育创新型企业，促进专精特新中小企业发展壮大，支持独角兽企业、瞪羚企业发展，让更多企业在新领域新赛道跑出加速度。”

之所以强调专精特新企业发展，原因在于，在全球产业链竞合重构的深水区，专精特新企业肩负着突破技术封锁与重塑产业格局的双重使命。但在管理实践中，专精特新企业却普遍陷入了“培育难”与“长不大”的阶段性困境。回溯本源，对于处于“资源劣势”的中小企业而言，其核心团队所具备的行业经验、专业技能以及认知能力，是驱动企业发展的关键动力。

当人力资本理论框架遇到这类兼具“隐形冠军”特质与“草根创新”基因的特殊群体时，传统的“专才”“通才”非此即彼的二分法正面临根本性挑战——在技术迭代周期压缩70%的产业环境下，那些成功突围的专精特新企业，往往展现出反常识的人才配置逻辑：它们可以用跨界团队攻克微机电系统工艺难题，也可以凭借极客型团队实现底层架构突破。这些矛盾案例揭示了一个亟待解答的关键命题：在技术突围与规模跃升期双重压力下，专精特新企业需要怎样的动态人才配置？

专精特新企业

成长的两个阶段

根据工信部的梯队培育体系，专精特新企业的培育过程是一个沿着“创新型中小企业—‘专精特新’中小企业—专精特新‘小巨人’—制造业‘单项冠军’”的培育链不断攀升的动态过程。在这一过程中，企业需要不断提升自身的技术实力、管理水平、市场竞争力，以适应不断变化的市场环境和客户需求。其中，由创新型中小企业到专精特新中小企业的过程为孵化阶段，由专精特新中小企业不断攀升至“单项冠军”的过程为成长阶段。

从0到1：第一曲线的聚焦与突破。孵化阶段是专精特新企业培育的起跑线。这一阶段的任务就是帮创新型中小企业迈出从0到1的第一步，积攒些“家底”，实现初步成长。此阶段的胜负手，在于企业能否凭借深厚的专业知识与实战经验，精准预判市场风向，并锚定一个细分领域，力求在“一厘米宽度”内挖掘“一万米深度”。

从1到N：第二曲线的多元与跃迁。此时，专精特新企业凭借其在细分市场的深耕细作，已然树立起了一定的市场影响力，却仍然面临一把“悬顶之剑”——遭遇利基市场天花板。企业若想寻求持续发展，就必须着手构建第二增长曲线，探索多元化的增长方式。例如延链增长与跨链增长。延链增长，即沿着产业链的脉络，向上下游或相关环节延伸拓展，依托现有的基础优势与资源能力，巩固提升在产业链中的地位，从而赢得更宽广的成长空间。而跨链增长，则是跳出既有产业链的束缚，基于技术或市场的相关性，开拓新的应用场景或布局新的产品与服务，实现多元化增长。

“专才”和“通才”

如何发挥差异化作用

从人力资本研究视角来看，“通才”与“专才”在企业成长进程中所发挥的价值差异，至今仍是学界争论的焦点。“专才”所具有的特定人力资本能够为企业直接提供实用型实践技能。他们凭借在专业领域长时间的钻研与积累，能够精准定位企业在利基市场的发展方向，助力企业顺利迈向专业化、精细化发展之路，为攻克技术难题、打造高品质产品提供坚实的专业支持。相对而言，“通才”所具有的一般人力资本使其掌握广泛且通用的知识与技能。这让中小企业在遭遇利基市场空间受限、核心能力僵化等困境时，能够灵活调配资源、转变策略，突破单纯依靠资源累积的成长局限，开拓出新的发展路径。

传统人力资本理论始终笼罩着Lazear（2005）“万事通”（jack of all trades）理论的光环——具备多样化经验的管理者因其跨领域知识图谱，更能识别技术代际跃迁中的机会窗口。但这一经典论断在专精特新企业中遭遇挑战：当企业承载着“补链强链”使命时，资源提供者的评估逻辑发生质变，他们更重视企业的技术穿透力。这消解了通才资源获取优势的预设条件，而支持了基于社会分类（social categorization）理论的研究，即当“通才型”管理者向外寻求资源支持时，资源提供者通常会对其专业知识的扎实程度存疑，担心他们对项目的投入决心不够，甚至难以清晰界定企业的市场定位，进而在资源投入上表现得极为谨慎。基于此，专精特新企业的出现正在重塑人力资本的价值坐标系。

专精特新企业核心团队的人才配置战略

结合Burgelman等（1996）的观点，本文认为对于主要依靠技术驱动的专精特新企业来说，其核心团队的构成除传统的高层管理人员外，还需整合对技术突破和产品创新起关键作用的技术领导者（如首席科学家）。基于这一特征，专精特新企业中“通才”与“专才”在核心团队中的配置差异，对企业不同成长阶段的影响力可能呈现出显著的动态分化（见图1）。

图1 专精特新企业成长两阶段与人才配置战略

为深入探讨专精特新企业在不同成长阶段的人才战略，下文的分析结合了北京渐健医疗科技有限公司（下文称“渐健医疗”）的案例铺开。作为一家成立于2016年的高科技企业，渐健医疗聚焦基层卫生健康数字赋能领域，融合物联网、大数据、人工智能等技术，构建了家庭医生、公卫体检、慢病管理三大智慧服务场景，致力于提升基层医疗卫生机构服务质量和居民健康管理水平。凭借其技术研发与平台运营能力，渐健医疗于2021年入选专精特新中小企业，2022年晋升为国家级专精特新“小巨人”，成为基层医疗数字化赋能的标杆企业。本文作者在与渐健医疗的访谈中发现，从初创期的赛道聚焦到成长期的多元化拓展，渐健医疗通过精准的人才布局，成功突破了利基市场天花板，实现了从0到1再到N的跨越式发展，具有人才驱动专精特新企业成长的典型性。

孵化期：“专才”辟径，深耕细分市场蓝海

在专精特新企业“补链强链”的使命框架下，专精特新孵化过程中“专才”的深度技术积淀恰是破解产业链“断点”的核心能力。相较于“通才”，他们在识别赛道与机会、采取聚焦战略以及在利基市场中获得成功方面展现出更显著的优势，从而更有助于企业达到成为专精特新企业的门槛。

“专才”在找赛道、抓机会方面具有显著优势。凭借深厚的专业知识积淀与行业经验，这类人才能够穿透市场表象，在复杂的产业生态中锁定那些兼具技术壁垒与战略价值的细分赛道。这种基于专业技术的研判，使企业能够迅速切入那些对完善产业链、强化产业生态至关重要的环节。例如在半导体产业链中，一些专注于芯片封装测试技术的企业，依托其核心团队中技术专才在封装技术上的深耕，精准切入国产替代的关键缺口，提升了整个产业链的竞争力。这种基于技术纵深的赛道选择能力，使专精特新企业能够避开同质化竞争的红海，直击产业链“卡脖子”环节，实现从技术突破到生态卡位的双重价值。

“专才”能够帮助企业更好地实施聚焦战略。孵化期的中小企业普遍面临资源有限的难题，此时“专才”是企业实现“以小博大”的支点。他们能引导企业将有限资源集中投入到一到两个核心产品或服务上，攻克核心技术难题，解决市场关键痛点。此外，在平台生态圈中，这些企业以自身技术专长为依托，与上下游企业紧密合作，明确自身在产业链中的战略定位，共同构建互利共赢的产业生态。

回顾渐健医疗的创业历程，不难发现其与大多数初创企业有着相似的发展轨迹，在起步阶段同样历经了两三年的迷茫探索期。然而，渐健医疗能够成功突围、摆脱困境，关键在于其核心团队所承载的特定人力资本优势得以充分彰显。团队成员个个都是基层卫生数字赋能领域的“老手”，凭借多年积累的丰富行业经验，做出了从公卫大赛道，聚焦至慢病一体化服务领域的战略决策。这一决策的背后是核心团队基于对医疗体深刻的的理解。他们洞察到公卫与慢病同属一个紧密关联的体系，面向的是同一批核心客户群体。如此一来，企业能够围绕这批客户提供前后呼应、关联性极强的两次服务，进而串联成一条完整的业务链条。通过这种精细化的业务布局，渐健医疗巧妙地避开了医疗行业同质化竞争的红海，迅速在市场中闯出了属于自己的一片天。

在企业平常的运转过程中，“通才”发挥着基础性保障功能，比如提供基本的商业观察、确保管理流程有序运行、完成初步的资源调配等。然而，当企业迈入专精特新孵化的关键节点，在急需于瞬息万变的市场中快速捕捉机会、果断推行聚焦战略时，一般人力资本显得力不从心。与之相反，“专才”凭借专业优势，能够捕捉稍纵即逝的市场机会，为企业制定更精准、高效的战略规划，在孵化阶段为企业发展注入强劲动力，创造突出价值。

过渡期：专业化深耕与多元化突围的平衡

当专精特新企业完成从0到1的初步突破后，往往面临一个关键矛盾：一方面，企业在细分市场的专业化优势已形成护城河，需继续巩固技术壁垒；另一方面，利基市场的容量天花板逐渐显现，单纯依赖原有路径难以支撑持续增长。此时，核心团队必须直面“专业化悖论”——过度依赖专才的深度能力可能导致战略僵化，难以突破利基市场天花板，而贸然多元化又可能稀释核心竞争力。这一悖论迫使企业重新审视核心团队的人才结构，从单一依赖“专才”转向引入“通才”，以平衡深度与广度，实现战略跃迁。

例如，柔宇科技曾是中国柔性屏领域的佼佼者。但好景不长，随着京东方、三星等行业巨头纷纷入局，市场竞争愈发白热化。而此时，柔宇科技却过度依赖创始人主导技术研发，核心团队长期缺乏兼具规模化生产、供应链管理和市场化运营经验的“通才型”高管。这使得公司虽手握先进技术，却在实际运营中处处碰壁。最终，接踵而至的是资金链断裂、量产停滞等一系列严峻问题，曾经的行业标杆逐渐陷入困境，发展之路举步维艰。

成长期：“通才”拓新，驱动多元业务增长

当专精特新企业步入成长期后，适度多元化成为企业突破成长瓶颈、驱动持续增长的核心策略。面对“千帆竞发难成巨舰”的处境，“通才”所蕴含的价值愈发凸显，逐步成为助力企业迈向规模化发展的关键力量。

“通才”促使企业跳出既有思维定式，不再简单复制过往的老路。他们不拘泥于单一技术领域，凭借跨领域的知识图谱与资源整合能力，能够在看似离散的应用场景间架设桥梁，为企业开辟新的增长极。以工业机器人企业为例，其跨界团队将汽车焊接工艺与消费电子精密装配需求相结合，开发出适配多场景的柔性协作机器人，打开了3C电子制造新市场。这切实地帮助企业冲破原有发展空间的束缚，为企业的创新实践持续注入活力。

“通才”赋予企业更强的环境适应能力，使其依据市场风向灵活调整航向。从企业发展的阶段性演进规律来看，一旦企业迈入成长期，继而向成熟期迈进，将面临更复杂多变的局势。企业当下迫切需要的是增强组织韧性，以灵活应对市场变化、持续迭代优化产品与服务，以及构建多元化合作网络。而“通才”因其人力资本的广泛适用性，能够助力企业跳出当前业务的“舒适圈”，大胆探索商业场景“新大陆”，不断深化对外合作，帮助企业在快速变化的市场浪潮中稳立潮头。

在这一关键转折点，渐健医疗也展现出敏锐的战略眼光，通过设立新产品中心，在公司既有的老赛道里挖掘新商机。新产品中心汇聚了来自不同专业背景、拥有多元知识体系与丰富实践经验的人才，在工作过程中展现出极高的创新效率与应变能力。

不可否认，“专才”在专精特新企业的孵化阶段功不可没，但当企业踏上进阶成长之路，尤其是遭遇诸如利基市场容量见顶、自身能力结构僵化等棘手挑战时，“通才”所具备的一般人力资本可能成为破局关键。这主要得益于“通才”的灵活性、创新性与开放性特质，能够助力企业更敏捷地顺应市场变化节奏，大胆开展跨领域、跨场景的业务拓展与合作尝试，最终推动企业持续成长、实现转型升级。

如何实现从0到1，

再从1到N？

突破专精特新企业的阶段性发展困境绝非一朝一夕之功，而是一场需要内外兼修的持久战。破解专精特新企业人才困境，需先构建“双维四象限”评估体系（见图2），从知识深度（垂直领域技术积累）与能力宽度（跨场景资源整合）两大维度，量化诊断核心团队的“专才”/“通才”属性分布，并辅以针对性策略，抢占人才这一战略高地。

图2 专精特新企业人才配置的“双维四象限”评估体系

第一/三象限（动态平衡）：人才梯队的“代谢机制”设计

初创期和成熟期的企业均需在技术突破与生态适配间找到一个平衡点。专精特新企业可以建立“20%流动率”人才池：其中，对核心专才层实施“技术股权激励”保持稳定，外围协同层通过“产业链人才交换计划”动态更新。这种“刚性技术内核+柔性生态接口”的组合，恰是应对工信部“产业基础再造工程”的关键方案。

第二象限（高深度-低宽度）：孵化期的“链式突击”策略

在孵化期的技术突围阶段，专精特新企业需聚焦“技术穿透力”。此时，核心团队中“专才”占比应不低于70%，且一些领军人才需满足“十年垂直经验+三项核心专利”的硬指标。当企业处于国产替代攻关期，外部人才引智应优先引入垂直领域专才，通过“技术对赌协议”绑定产业链稀缺人才。同时，内部培养需聚焦“T型人才”，要求技术骨干每年参与2个跨部门项目，逐步拓展生态协同认知，为成长期做准备。

第四象限（低深度-高宽度）：成长期的“节点嫁接”策略

此阶段，企业需嵌入链主平台生态，组建“通才”主导的跨界团队。此类团队应需包含：具备产业链视野的战略通才、跨技术领域人才及链主企业背景资源整合者。例如，渐健医疗在布局慢病一体化门诊生态时，其“医疗+人工智能+社区服务”混编团队，通过模拟基层卫生服务中心运营的沙盘推演，快速实现与多个区县卫健委的标准对接。

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在数字化、智能化等技术革新的浪潮中，专精特新企业既迎来前所未有的机遇，也面临诸多严峻挑战。全球产业变革加速，细分市场需求不断涌现，为其开辟了广阔赛道；但技术的快速迭代、市场竞争的白热化，又使其如逆水行舟。而在这场激烈的商业角逐中，人才，是决定企业兴衰成败的关键要素。从 0 到 1 的艰难起步，“专才”凭借深厚专业造诣助力企业精准锚定方向、筑起技术壁垒；迈向从 1 到 N 的征程，“通才”以多元知识融合、广阔视野为企业拓宽边界、驱动多元增长。企业唯有依据发展阶段，精准布局核心团队的人才战略，打造适配的人才队伍，让人力资本与企业发展同频共振，方能在时代洪流中破浪前行。

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