张忠谋两万字访谈：谈黄仁勋、28nm、苹果和其他

总结一下张忠谋在本次采访中的一些关键分享：

黄仁勋与张忠谋结识是通过一封信，当时的黄面临公司破产威胁，在与台积电美国销售联系无果之后，他与张忠谋写信联系，并最终力挽狂澜。

台积电在40nm的时候曾经给英伟达带来了巨大损失，张忠谋给黄仁勋和英伟达一大笔赔偿，才让双方握手言和。

在2000年左右的经济危机旗舰，时任台积电CEO的蔡力行采取了绩效考核的方式裁了几百名员工，这种行为张忠谋非常不喜欢，且这个操作引发了员工去到张忠谋家附近聚集并讨说法。

台积电豪赌28nm，并大获成功，是因为公司顺势而为

台积电与苹果的合作，是郭台铭牵线的。张忠谋跟郭台铭有亲戚关系。

苹果当时与台积电合作，想要台积电20nm工艺，但当时的台积电正在钻研28nm，所以公司没有额外的资金。但台积电决定借钱豪赌苹果，赌赢了。

台积电因为给苹果开发20nm，导致后续的16nm延期了，让苹果选择了跳过20nm，直接开发16nm的三星，但台积电巩固了自己的成果。

魏哲家之所以能成为台积电CEO兼董事长，因为听了张忠谋一个建议

台积电从IBM手里抢了高通这个客户，并且不和IBM合作，保留技术的开发自主权。

主持人：我们认为一个有趣的开始方式实际上是谈论介绍我们认识的人。您能否用您的语言向我们介绍一下您与 Jensen Huang的关系以及台积电与 NVIDIA 的特殊关系？

张忠谋：我和Jensen的关系始于他寄给我的一封信，我想那是在 1997 年。这封信被寄到了邮局，我在新竹收到了它。

信中说他们是 NVIDIA，一家由Jensen Huang担任首席执行官的公司。在当时，这是一家小公司，但他们开发了一些非常有前途的芯片。他们正在寻找一家代工厂。他们联系了台积电的圣何塞办事处，但圣何塞办事处没有回复他们。但NVIDIA 确实想与台积电做生意。

因为我在接下来的一周就要去美国，所以这封信坦率地引起了我的好奇心，，这也让我有点恼火，因为我一直告诉我们的销售人员，我们在与未来的客户交谈时永远不应该疏忽，即使这个客户看起来很小。

主持人：此时，NVIDIA 已经成立四年了。

张忠谋：我想他们当时正面临破产，当时他们大概只有五六十名员工。我想当时台积电已经有几千名员工了。我记得 1995 年我们的收入超过了 10 亿美元，而收到这封信的时候是 1997 年，所以相对而言，我们是一家相当大的公司。

主持人：这真是令人印象深刻。你们公司才成立 10 年，收入就超过 10 亿美元。

张忠谋：是的。第二周，我去了加利福尼亚，没有提前通知就给他回了电话。我给詹森打了电话，因为在他他寄给我的信纸上有一个电话号码。

Jensen 亲自接了电话，背景很吵。他正在和他的人争论什么。我一自我介绍，说我是张忠谋，他马上冲那些吵闹的人喊道。他说，安静，张忠谋给我打电话了。

然后我和他约好第二天去拜访他，参观 NVIDIA 之类的。那是我们的第一次见面，。他的口才立刻给我留下了深刻的印象，他的乐观也给我留下了深刻的印象，同时他也非常坦率。

他告诉我，NVIDIA 陷入了财务困境，但他现在想要代工的芯片不仅可以拯救公司，还可以让 NVIDIA 成为台积电的主要客户。这实际上是一个相当大胆的声明。因为我们的收入超过 10 亿美元，要成为我们的主要客户，他必须每年为我们创造至少 5000 万美元以上的收入。

主持人：那个芯片是 RIVA 128 吗？

张忠谋：我忘了具体型号，但那是一款非常成功的芯片，是一款游戏芯片。当然，它很成功。事实上，他的预言成真了。它不仅解决了财务问题，还避免了破产。

不仅如此，两三年内，他们还开始成为台积电的主要客户。然后他们确实成为了台积电五大客户之一。非常成功的芯片。

主持人：双方建立了良好的合作关系。台积电负责制造芯片，NVIDIA 负责设计。这种合作关系一直延续到今天，规模非常庞大。但合作并不总是一帆风顺，也并不总是完美无缺。

我想回到 2009 年，当时 40 纳米节点的开发速度比台积电预期的要慢，这让 NVIDIA 等客户浪费了时间和金钱。您能分享一下这件事是如何发生的，以及后来是如何解决的吗？

张忠谋：好吧，在当时，我决定把 CEO 的工作交给一个潜在的继任者，而我仍保留董事长一职。在台湾，尽管 CEO 是另一个人，但董事长通常是由我担任的。

你刚才说的问题是别人当CEO的时候发生的，显然是制造问题，也是质量问题，是CEO最先向我汇报的质量问题。

在当时，台积电的首席执行官和我们的质量总监坚持认为台积电没有过错。基于此，基于我们质量经理的论点，他没有向 NVIDIA 提供任何东西。

现在就制造问题而言，这是你的问题，每个人都受其困扰。当然，当时 NVIDIA 可能是该节点（40 纳米节点）的最大客户。

主持人：这个行业中的一个良率问题就是当你试图制造一堆非常高质量的芯片时，但你就是无法将实际有效的百分比提高到很高。

张忠谋：是的，类似。问题显然还在继续。尽管我不是首席执行官，但我变得非常不耐烦。然后，当然，出现了一些其他问题，除了 40 纳米 NVIDIA 之外的其他问题。我决定重新担任首席执行官。在2009 年，我做到了。

当我重新担任 CEO 时，有几个问题需要优先处理。其中之一就是与 NVIDIA 的持续争论和争议。无论如何，我记得在重新担任 CEO 后的最初几天，我给所有主要客户都打了电话，包括 Jensen。

主持人：还有高通？

张忠谋：哦，是的。高通也是，是的。高通是最大的客户，从那时起，除了一个客户之外，没有发生太大变化。

主持人： 苹果。

张忠谋：是的，苹果。苹果后来才加入。在我和詹森的通话中，他对我还是挺友好的，但他也非常严肃地提醒我，我们在 40 纳米工艺上遇到了质量交付制造问题。好吧。我说我知道，这是我的首要问题之一。给我几周时间，我会回复你。

正如我所说的，除了 40 纳米制造问题以及与 NVIDIA 的争论问题之外，我确实遇到了几个问题。

张忠谋：除了与英伟达的问题之外，我们还面临定价问题，价格下降速度快于成本下降速度。你不想看到这种情况。你的毛利率持续下降。

主持人：因为你已经和客户承诺了降价计划，但是你却无法以同样的速度降低制造成本。

张忠谋：好吧，那是一个问题。另一个问题也是促使我重新担任首席执行官的直接原因，因为前任首席执行官裁员，但他没有使用裁员这个词。他使用了糟糕的绩效评估（performance review），最糟糕的绩效评估，他以糟糕的绩效评估为由解雇了大约 600 名或 700 名员工。

过去，我们从来没有这样做过。我们最糟糕的做法是让他们试用六个月。六个月结束后，每个人都会回到原来的工作岗位。有些人会因为工作不合适而被调职。所以有些人会被调职，但我们几乎从未真正解雇过员工，即使试用期过后也是如此。

主持人：所以在你的主理下，你从来没有裁员，也从来没有看过绩效评估，而绩效评估的目的是帮助指导人们，作为决定解雇谁的手段。

张忠谋：没错。我实际上已经告诉了经理们。2008 年当然发生了金融危机，半导体业务确实受到了影响。我们的收入下降了。我们的业务下降得相当严重。

我不是首席执行官。我是董事长，但我知道任何人，任何总经理，任何缺乏经验的首席执行官和总经理，在这种情况下都会做出下意识的反应。哦，他说，这是我的考验。我必须尽可能地省钱，我必须裁员。

主持人：但这是半导体行业。摩尔定律意味着无论发生什么，你总是需要人才。

张忠谋：嗯，我知道。半导体行业的人其实和我描述的一样。他们也都在裁员。我在德州仪器有很多经验，但在德州仪器我并不是首席执行官。我只是首席执行官级别以下的高级管理人员之一。

当公司决定裁员时，CEO 与包括我在内的高层管理人员进行了商议，他们的第一反应完全一样。我说的是 70 年代初的情况。他们对裁员的第一反应与我们台积电 CEO 在 2008 年底至 2009 年所做的完全一样，即根据绩效进行裁员。

20 世纪 70 年代初期，我是德州仪器公司唯一一个说“不，这不是一个可靠的裁员方式”的人。如果我们根据绩效评级裁员，人们不会尊重我们。

主持人：这是为什么呢？

张忠谋：因为这非常主观。绩效评级是由每个人的主管来评定的。公司里表现最差的 700 人。谁给这 700 人打了差评？700 名主管？这非常主观！

这不是人们会尊重的事情。如果你必须在一年内重新雇佣被解雇的人，那么你就不应该裁员，因为裁员、离职费用通常约为半年，培训一个人至少需要半年时间。所以如果你需要在一年内让这些人回来，你就不应该裁员。

主持人：当您回来担任首席执行官时，您在就业问题和客户问题上做了什么？

张忠谋：你的意思是客户问题是 NVIDIA 吗？

主持人：是的。

张忠谋：好了，说到就业问题，我之前说过，被解雇的员工有 600 或 700 人，他们来到我家进行示威抗议。现在，台积电公司已经收到警告，数百人将出现在我家门前。他们通知了我所在地区的警察局。警察局派出了 50-60 名警察来维持秩序。

当时，抗议者已经超过 100 人。我的邻居进出都很困难。这只是第一次。一个月左右过去了，问题仍然没有解决。我仍然不是首席执行官。

他们又出现了，一些抗议者。其中大约 25 人决定在离我家大约一个街区的小公园过夜。那天晚上我妻子几乎没睡觉。她会醒来走到窗户边看看发生了什么事。

然后第二天一大早（六点钟），我妻子就起床了。她带着一个保镖去了附近的一个市场，买了中式早餐或中式油条——我不知道你们有没有吃过；可能没有——包子、豆浆，然后拿了足够25-30人吃的早餐，带回公园，分发给抗议者。

他们非常感激，他们决定不去总统府邸。他们告诉我妻子，那天他们不会这么做。这一切都促使我重新担任首席执行官一职。

嗯，还有一件事。在前任首席执行官裁掉 600-700 人之前，我告诉他，我知道，面对像我们这样的危机，这将是他的下意识反应。裁员是他的下意识反应。所以我对他说，如果你想裁员，就向董事会提出。我会召开特别董事会会议。

我知道我会要求董事会做什么，那就是不批准。但他决定绕开这一点，因为他认为他所做的并不是裁员。这只是对表现不佳的员工的惩罚。

嗯，就 CEO 而言，我确实留住了他。我和他进行了不止一次愉快的交谈。我有意这样做，并且告诉他，他仍然是我的潜在继任者。我保留了他的工作工资（我们有工作工资）和相同的薪水和奖金，但他现在是新业务的总裁。当时，我们对所谓的新业务寄予厚望，即太阳能电池和 LED。

主持人：讽刺的是，你们的核心业务——集成电路制造，最终却成为最大的市场机会。你们不需要任何新业务。

张忠谋：最终却带来了最大的市场机遇。这怎么这么讽刺呢？

主持人：嗯，当公司认为我们应该考虑其他新业务时，我总是觉得很有趣，但实际上，半导体市场每年的规模达到 6000 亿美元。太阳能只是其中的一小部分。LED 只是其中的一小部分。你已经进入了最好的市场。

张忠谋：我知道。我知道。我并不认为太阳能或 LED 会真正取代我们的集成电路业务，但我知道集成电路业务将会很棒。但在 2009 年，我们也认为太阳能和 LED 前景广阔。

但结果并不理想，当然，太阳能业务本来可以发展得很好。然而，中国给太阳能业务提供了大量补贴，现在他们控制着太阳能电池业务。价格极低，现在仍然很低，所以它没有起飞。台积电太阳能业务没有起飞。

LED 也没有起飞，因为市场没有太阳能大。但是专利只掌握在少数几家公司手中，而掌握 LED 专利的少数几家公司根本不会松懈。所以几年后，被任命负责新业务的 CEO 认为他的新任务也不合适，于是辞职了。

主持人：他现在掌管联发科，对吗？

张忠谋：是的，他现在是联发科的副董事长兼首席执行官。

主持人：回到 2009 年的这一时刻，您提出重新聘用任何有兴趣回来的被解雇的人，并且您正在以 CEO 的身份制定新的愿景和战略，或者在很多方面回归旧有的愿景和战略。您是如何解决 NVIDIA 纠纷的？

张忠谋：在我重新担任首席执行官后的前四五周里，我大概花了将近一半的时间来解决与 NVIDIA 的问题。就此而言，我们尽了最大努力，因为无论如何我们都必须这样做。NVIDIA 只是客户之一。

主持人：不仅仅是 NVIDIA，还有高通和英特尔。

张忠谋：是的，这是一个非常重要的提示。40 纳米是摩尔定律发展过程中非常重要的节点。只有在很好地完成 40 纳米，我们才能完成 28 纳米。

我打电话给了直接与 NVIDIA 接触的销售人员。当然，我也给所有与问题有关的人打了电话。这是钱的问题。

至于生产线的进展，我们已经尽了最大努力。正如我刚才所说，这不仅仅是为了 NVIDIA，也是为了台积电。但 NVIDIA 承受了问题的冲击和损失。所以这是钱的问题。我算出了一个数字。我熟悉了问题的各个方面，然后算出了一个数字。我还知道 NVIDIA 的客户也在关注他们。他们对 NVIDIA 也有要求。所以我利用了所有我能得到的情报。结果证明这是好的。

在我重新担任 CEO 职务大约一个月后，我给 Jensen 发了一封电子邮件。我说，我下周的这个日期要去硅谷。我六点会到你家。我们只吃沙拉和披萨吧，这是我们过去吃过很多次的东西。他马上就回了一封电子邮件。他说，那我们什么时候谈生意？

主持人：他有没有问过谁来付披萨和沙拉的钱？

张忠谋：他没问这个。我预料到了。我说，6:30 我们开始吃披萨和沙拉。8 点整我们会去你家办公室谈生意。

在约定的日期，我准时到达，我们按照计划进行。我准时 6:30 到达。我们吃了非常美味的披萨和沙拉。沙拉是他的妻子 Lori 做的，披萨是从外面送来的。或者他们也自己做了披萨，我忘了。

主持人：这并不令我感到惊讶。

张忠谋：总之，我去他家的时候已经吃过好几次了。吃了饭，我看了看手表，然后说，詹森，我们为什么不去你的书房呢？然后我就给他提供了一个解决问题的价码。

主持人：大约是 1 亿美元，对吗？

张忠谋 ：是的，超过 1 亿美元。我还说了，我们的报价 48 小时后生效。我们不会争辩，也不会讨价还价。如果你在 48 小时内不接受报价，我们将不得不寻求仲裁，而这正是他向前任首席执行官建议的，我们将寻求仲裁。但前任首席执行官甚至没有给他一个数字。

主持人：你可能不想和你最好的客户进行仲裁。

张忠谋：是的，我不想。我不得不这么说，因为我们给他开的这个价格是我花了（正如我所说）几周时间才定下来的，而且我认为这对双方来说都是公平的。

主持人：Jensen接受了这个提议吗？

张忠谋：他确实这么做了，在两天之内。

主持人：我认为这是一个了不起的例子，你们多年来一直保持着牢固的合作关系。你们建立了这种亲密的个人关系，以至于你们可以共进一个半小时的家庭晚餐，而不谈论生意。然后你们能够拿出超过 1 亿美元的巨额资金，达成和解，从那时起，你们就一起做了数十亿美元的生意。解决你们的分歧是一个巨大的成功。

张忠谋：我知道。我也喜欢这段经历。所以我把这个故事写进了自传。

主持人：在 40 纳米节点之后，正如您所说，在解决了这些问题之后，下一个节点是 28 纳米。据我们了解，台积电在 28 纳米节点上真正开始在行业前沿占据领导地位。在 40 纳米节点遇到所有问题之后，您是如何决定如此努力地投入 28 纳米节点的？

张忠谋：我在德州仪器遇到了很多麻烦。我在德州仪器的最高职位是全球半导体业务主管。德州仪器当然有很多业务，国防业务材料和控制。还有它们赖以发家的业务——地球物理等等。但德州仪器的半导体业务是其最大的业务，而我是全球半导体业务的主管。

当时我担任全球半导体负责人，我们的研发预算占收入的 4.8%。我觉得这还不够。我只是想把它提高到收入的 5.5%。但我的请求每次都被拒绝。

现在，回到台积电，我想设定一个收入百分比数字，这样我们就不必每年争论在研发上花了多少钱。大约在那个时候，也就是 2008-2009 年我回来的时候，我们每年的研发支出是 6% 或 7%（我想是），但每年都是由研发总监和首席执行官协商的。我想停止这种情况。我想让他安心。他不必争论，不必每年都提出要求。

我几乎直接选了一个我已经知道的数字。我们已经在运行 6% 或 7% 的增长率。我说，哦，让我们选 8%，不管有没有经济衰退。这只是收入的 8%。这是最好的消息。如果你问我们当时的研发总监，我认为他是研发部门的第二把手。他会告诉你，在过去的 10-15 年里，他曾多次告诉我，这确实是我们为研发部门做的最好的事情。

他们并不担心。研发总监根本不担心他的计划预算被削减，他的计划资源人员分配被削减，什么都不担心。他一直只工作 8%。情况就是这样，这就是推动我们研发工作的动力。

主持人：2010 年这段时间，你们不仅加大了研发预算，还增加了资本支出。近十年来，你们每年花费 20 到 25 亿美元建造晶圆厂。2010 年，你们将这一数字增加到近 60 亿美元。在竞争激烈的环境中，是什么促使你们将所有芯片都投入到28 纳米这个节点上？

张忠谋：我认为这是双方共同的感受。当我将研发预算定为收入的 8% 时，令研发人员感到满意，他们开始有了大胆的想法。他们开始告诉我，28 将是他们使用的术语，他们已经使用过好几次了（They began to tell me our 28 is going to be the term they use, and they have used it several times）。我第一次听到他们使用这个术语是 28。28 将是最佳击球点（sweet spot）。这就像网球拍一样——你用球拍上的最佳击球点击球。

主持人：是的。

张忠谋：你打网球吗？

主持人：我打过网球，但打得不是很好。

张忠谋：很好。40 年前我和你一样，现在我不再打球了。所以我知道击球击中最佳位置的感觉。28 纳米是最佳位置。我说，为什么？他给了我很多技术上的原因。

所以我决定相信他。他现在有资源推动这件事，并能尽快完成。当然，现在需要资本支出。那时我们已经建立了相当好的组织基础设施。

我们有一个相当不错的市场预测小组。我成立了业务开发部，就像一个营销部门。我们的销售工作一直非常出色。但对我来说，销售工作只是与客户打交道的战术方面。营销是面向外部世界的战略方面。

现在从所有这些投入、市场营销、业务发展部门（正如我所说的是我们的战略营销团队）以及从技术和研发方面来看，28nm将是最佳点。

我决定，并在自传中引用莎士比亚的话：“人世间有一种潮流，顺势而为，便能获得财富。”（原文：“There is a tide in the affairs of men which, taken at the flood, leads on to fortune.”）我决定，这 28 纳米将成为我们的潮流。无论如何，下一次潮流将来临。还会有其他潮流。

另一个是 7 纳米。研发人员告诉我，下一个最佳点是 7 纳米，这让我我再次想起了莎士比亚。

主持人：顺势而为？

张忠谋：是的，顺势而为。不过，将研发支出设定为 8% 并没有引起董事会的反对。但突然将资本支出增加三倍（我认为）确实引起了董事会的很多质疑。

我们当时在董事会会议上的做法，即使到现在，大多数董事都来自海外——美国和英国。我们会在董事会会议召开前两周通过电子邮件将议程发送给他们。然后在董事会会议召开的前一天晚上，我会邀请独立董事共进晚餐。那顿晚餐的谈话没有记录在案。因此，实际上我们的独立董事中有四分之三以上是独立董事。

无论如何，在会议前一天晚上和前一天晚上，他们有机会问我任何问题。但对于大幅增加资本支出的问题，他们甚至没有等到晚餐时才提出。

主持人：因为这实际上是将公司的大量现金押注于这个节点、这个流程、这一代产品上。

张忠谋：是的。他们打电话给总理事会主席（chief of the general council）。总理事会也是董事会秘书。他们打电话给他。当时，那是一个美国人。总理事会是一个美国人，他说我们想和主席谈谈。我们一点也不喜欢这个想法。

无论如何，我在董事会会议前一周左右通过电话与他们交谈过。当然，我告诉他们我刚才告诉过你们的事情，来自我们的市场预测、来自我们的研发部门、来自我们新业务开发部门的信息。当然，他们不相信。你真的无法说服任何人相信这样的事情。

最后，我不得不说，好吧，我听见了你的话，但我仍然是负责公司运营的人。你需要让我继续做这件事。所以他们对此很满意。

主持人：结果如何？28 纳米时代发生了什么，导致需求如此之大？

张忠谋：结果还不错。

主持人：那是智能手机时代，恰逢 28 纳米时代。

张忠谋：是的。

主持人：当业务开发小组和您研究这个问题时，您是否预见到了智能手机将变得多么庞大，以及这将为您带来多么巨大的机遇？

张忠谋：没有。也许是业务开发员，这是另一个有趣的故事。也许他知道，或者至少我当时也希望他比我更了解情况。当然，这不是唯一的建议。我还有其他几位顾问。

主持人：这就让人想到苹果了，您能和我们分享一下您是如何与苹果公司结识的吗？

张忠谋：在聊这个之前，让我先讲一下我们如何让 CC Wei担任业务发展总监。

主持人：现任首席执行官？

张忠谋：是的，现任董事长兼首席执行官。在Rick（蔡力行）于2005 年至 2009 年担任首席执行官期间，他将业务分为两个组——先进技术和主流技术（advanced technology and mainstream technology）。当时，CC Wei是主流技术的负责人。实际上，我应该说是次要的（the lesser one）。Mark Liu是先进技术的负责人。每个组都有一个小型业务开发部门，每个部门可能有 30 或 40 人。

所以我回来担任首席执行官，我从来不认为将两个团队分开是个好主意。事实上，在 1996 年，总裁——他不是首席执行官，但他是总裁；1996 年我们还没有首席执行官的头衔——是美国人……

主持人：Don Brooks?

张忠谋：对。他想分拆。我认为他有点厌倦经营这家公司了。他最初只打算在这里待一年，但最后还是留下来了，在台湾待了 6-7 年。最后，他有点厌倦经营这家公司了。

他就想着自己可以做，比如说TI，当时TI有锗晶体管部门，有硅晶体管部门，有双极型独立电路，有MOS独立电路。

主持人：这是部门组织结构，而不是职能组织结构。

张忠谋：对。我真的不认为代工业务、台积电业务适合分部结构（divisional structure），因为我们拥有几乎相同的客户群。如果你想要所谓的分部结构，你该如何划分公司？Don Brooks打算划分晶圆厂。天哪。客户从一个晶圆厂转移到另一个晶圆厂，还是同一个客户。

主持人：更不用说，台积电现在有 21-22 座晶圆厂了？

张忠谋：当时，我们只有三四家晶圆厂。但他并不认同。他一直在争论。我说，你看，我们为什么不找个顾问呢？

主持人： 麦肯锡。

张忠谋：是的，麦肯锡。我们为什么不找麦肯锡呢？好的。所以我们找了麦肯锡，一两个月后，实际上是两个月，我猜花了几百万美元，他们给了我们同样的答案，那就是功能性是最好的。然后 Don Brooks说，好吧，告诉我一家公司，一家功能性化的大公司，麦肯锡立即回答波音，这是一个很好的答案。

主持人：是的，但事实并非如此。波音公司既有商业部门，也有政府部门。

张忠谋：嗯，他们可能有商用和政府机型，但没有 707、747、757。他们没有划分。如果我们按工厂划分，那就相当于将 707 与 757、737 划分开来。

不管怎样，唐·布鲁克斯 (Don Brooks) 的尝试是在 1996 年。到了 2005 年，蔡力行 (Rick Tsai) 决定尝试同样的方法。好吧，他做到了。这次，我没有阻止他。我的想法，我的原则，我是董事长而不是首席执行官，有时你必须让首席执行官自己犯错并从中吸取教训。当然，如果整个公司都陷入困境，那就不是了。你必须干预，但只能在那时。

无论如何，这就是背景。当我回来担任首席执行官时，有两个团队——高级团队和主流团队。每个团队都有一个小型业务发展部门，有 30 或 40 人。我认为高级团队比主流团队人数更多、规模更大。

好的。我想把两个运营部门合并起来。我还想有一个真正的营销部门。我没有叫它营销。我决定用英文的“business development”这个词，因为它的中文翻译很好。现在我决定把两个运营部门合并起来。

回想 2009 年，当我决定将两组合并时，我认为先进组大约有 10,000 名员工。主流组员工数量稍少一些，但也大约有 7,000 或 8,000 名。

主持人：因为我们还没有解释这个概念，所以主流组正在采用那些拥有更高纳米节点的旧晶圆厂，并且他们正在寻找不一定需要前沿技术的客户，例如汽车零部件或者相机的 CMOS 传感器，并且寻找客户来保持前几代旧晶圆厂的高利用率。

张忠谋：没错，但通常情况下，同一个客户会同时使用主流和先进技术。以高通为例，我确信他们使用的是最先进的技术。甚至苹果，我认为他们也会使用。

主持人：以Phone 中的所有芯片为例，A16 Pro 是基于前沿技术打造的，但其中还有许多其他芯片。

张忠谋：对。

主持人：所以你们合并成一个业务发展组织。

张忠谋：是的。我们让刘德音负责先进部队，魏哲家负责确定谁负责什么。嗯，联合作战只需要一个人。只需要一个人。

事实上，我们有很多运营人才。运营意味着制造，将研发出的技术转化为大规模生产。我们有很多人才，业务开发或营销，而刘德音和魏哲家都没有真正的营销业务开发经验。

这是我目前最担心的问题。我们要合并两个团队。我们需要一位综合运营经理。更重要的是，在我看来，我们需要一位综合市场业务开发经理。

我首先向在大型活动技术部门工作的刘德音提供了营销业务开发职位。我向他解释说，我认为他过去没有任何重要的营销经验。如果他接受这份新工作，他将有机会在该领域成为专业人士。

他拒绝了。他说，天哪。我现在手下有 10,000 人。你想让我接手一个只有 60 或 70 人的职位？那次谈话就这样结束了。

主持人：你的目标是让他成为一名全面发展的高管，希望他在任期结束后能够领导公司。

张忠谋：是的，我向他解释过这一点。

主持人：更不用说，有 60 或 70 个人非常重要。他们负责寻找所有下一项业务。

张忠谋：我知道。实际上，我回想起来，当时基辛格是尼克松的国家安全顾问，而另一个人，我甚至忘记了名字，是国务卿。基辛格可能有几百人向他汇报，而国务卿则有成千上万的人向他汇报。谁的权力更大？基辛格。

主持人：在此之前，您负责公司的业务开发和营销，对吗？您负责寻找 NVIDIA、Jensens、Broadcoms 等大市场中的下一批大客户。

张忠谋：没错。

主持人：你总是在飞机上会见当前的前 15 名客户，并试图寻找下一个前 15 名客户。

张忠谋：是的，除了那四年我没有担任首席执行官。但你说得对。我大部分时间都在飞机上，开发客户。这是我的荣幸。我真的很喜欢。

同时，我也向 CC  Wei提供了业务开发（business development）工作，他接受了。我认为他甚至欣然接受了。

主持人：所以他现在是台积电的董事长兼首席执行官。

张忠谋：是的。

主持人：听说台积电与苹果的故事，发生在你的一个董事会会议之后？

张忠谋：是的，在那天开完董事会会议之后，我到家的时候已经是 6:30 左右了。我想我的妻子知道我大约要到 6:30 才会回家。她在门口迎接了我，这种情况并不常见。这次她有事要告诉我，所以她在门口迎接了我。她说郭台铭下午打来电话说他要来吃晚饭。

郭台铭是我的亲戚，实际上是我妻子Sophie（张淑芬）的二表兄妹（second cousin），他们有相同的祖父母。我想这就是他们二表兄妹的原因。

郭台铭当时是鸿海的董事长，它是苹果非常重要的供应商，也是一家相当大的公司。事实上，郭台铭也被誉为台湾最富有的人之一。

Sophie很可爱，但她不太了解我的生意。我认为她不明白郭台铭来吃饭并带苹果副总裁的意义。我认为她真的不太明白。她对这件事的意义也不太感兴趣。

主持人：在那段时间，你一直在和业务开发团队制定战略，商讨如何才能赢得苹果的业务？iPhone 似乎很不错。

张忠谋：是的，我一直在制定战略；这个词可能有点太过强烈了。我的意思是，我只是在思考，同时也知道我们对此无能为力。苹果是一家非常守口如瓶的公司。如果你试图提供服务，他们只会告诉你走开。当他们准备好时，他们会来找你。这就是我当时对苹果的了解。

回到跟郭台铭吃饭那次。当时，Sophie确实知道我要到六点以后才会回家。所以她告诉了郭台铭，于是郭把他们到我家的时间定在了晚上八点。

八点吃晚饭其实有点晚了。但我说，管他呢，等着吧。当时我知道郭会带一个苹果的副总裁来我们家。我是在心里想，这不会是一位普通的副总裁，因为郭台铭没有理由把苹果的副总裁带到我家。这一定是个特别的人。对台积电来说，这一定是个特别的人。

于是Jeff Williams来了。他不仅仅是一位副总裁。他是苹果的首席运营官。Jeff是个相当直率的人。他不会在日常闲聊上花太多时间。

主持人：那么杰夫·威廉姆斯给出什么样的建议呢？

张忠谋：我们希望您能为我们代工晶圆，诸如此类。很简单。那天晚上我听了。我想杰夫大概谈了 80%，我说了 20%。如果不计算Sophie和Terry GUO之间的相对谈话，那也不是很多。

主持人：杰夫在第一次晚餐时就提出了经济条款，对吗？

张忠谋：没有，没有那么具体。他确实说过，我们会让你有 40% 的毛利率。我想，好吧，我什么也没说。我没有回答他。我没有回应。当时我们的利润率已经是 45%，我试图将其提高到 50%。公司宣布努力提高毛利率。我回来担任首席执行官后，多年来一直在努力。甚至在我退休后，我也没有成功。

当然，后来发生了 COVID 等事件。而且我们也开始拥有领导力技术。因此，我们的利润率跃升至 50% 以上。当我退休时，我的利润率仍低于 50%，略低于 50%。我退休时几乎已经达到这个水平。

主持人：在技术领导力方面，您说在这个时候，也就是 28 纳米节点，您……

张忠谋：您说的是 2010 年吗？

主持人：是的。你们仍是少数处于领先地位的公司之一，但竞争非常激烈。而一旦你们达到 7 纳米左右，你们就真的……

张忠谋：我认为你这么说的时候，忽略了英特尔。在 28 纳米工艺上，我们绝对是代工厂中的佼佼者，也许在德州仪器等几家公司中也处于领先地位，但这并不包括英特尔。

主持人：苹果也正在考虑英特尔。

张忠谋：不。苹果并没有积极考虑英特尔。那是后来的事情了。我相信我们会有时间讨论这个问题。

主持人：那我们现在就讲讲这个。2010 年 11 月之后，你与杰夫·威廉姆斯进行了初次交谈。

张忠谋：是的。他说他会给我们 40% 的毛利。我当时想，天哪，我们已经 45% 了。但我还认为，他说他会给我们 40% 的毛利，是想表现得慷慨大方。我还想，这次晚餐不是讨论价格的时候。我们还有很多其他事情要讨论。

不管怎样，我说我们即将投入生产。当时我们几乎已经投入了 28 纳米的生产。无论如何，这只是初始阶段。我以为会是 28 纳米。但他说想要20nm，这让我很惊讶。坦率地说，这也是一个失望，因为 28 纳米之后的较慢进度将是 16 纳米。但苹果杰夫·威廉姆斯想要的却是 20 纳米。

主持人：一个半节点？

张忠谋：是的，一个半节点，但半节点其实就是绕路。在晚宴上，我的想法是，我们必须在 20 nm上投入精力，这当然会帮助我们实现下一个自然节点，也就是 16nm，但这仍然是 28 的绕路。如果研发部门从 28nm 直接进入 16nm，那么所花的时间将比多个20 nm节点少。关键是，当时研发部门没有足够的资源同时完成两个节点。当然，后来我们有了。

主持人：所以你面临这样一个难题：就在你去年刚刚花费 60 亿美元资本支出全力投入 28 纳米工艺之后。你问苹果，这可能是你有史以来最大的客户，这是 28 纳米工艺。你得到的回答是“不”。我们希望你去做一些你不打算花钱的事情，并因此而分心。你当然会面临这个问题：让苹果成为你的客户是否值得？

张忠谋：其实没那么严重，因为当我们估算出 28nm 的市场非常大，因此当我们计划大幅增加资本支出时，我们并没有考虑到苹果。我们没有把苹果包括在内。苹果的到来纯粹是出于意外惊喜。无论如何，对整个公司而言，但对 28nm 来说并非如此。我们的 28nm计划中没有包括苹果。

主持人：但问题仍然是，你是否愿意去做这么大的事情，在未来几年内花费大约 100 亿美元为苹果进行 20 纳米工艺研发，而你根本没有计划进行 20 纳米工艺研发？

张忠谋：没错。这就是我们与高盛的联系。记得，我在管理台积电时种下了很多种子。我知道有一天我们可能需要顶级投资银行的建议。所以我们在成立之初就与高盛建立了良好的关系。事实上，我是高盛的董事。

我们与高盛进行了ADR，从而与高盛建立了良好的关系。

主持人：所以你在高盛种下了这颗种子，因为你知道当你需要他们的时候，他们就会伸出援手。

张忠谋：是的。这是我们公司成立之初的事情。现在我们需要资金。苹果的事情发生在我们已经决定增加资本支出之后。现在苹果需要更多的资本支出，我们必须弄清楚现金从哪里来。

当然，有几种可能性。我们支付股息，当时的股息不是很高，而是适度的股息。我们可以削减股息，然后也可以在台湾或美国发行新股；我们有 ADR。或者我们可以借钱、发行公司债券。

主持人：或者你只能满足苹果的部分订单。

张忠谋：对。事实上，我们确实这么做了。我们首先做了财务规划，决定不削减股息。我们决定不出售新股。我们决定直接借钱。这也是在咨询高盛后做出的决定。我们选择了借钱。借多少？我看了看数字，就像你说的，我决定借苹果公司所需资金的一半。

主持人：顺便问一下，这种情况常见吗？似乎客户会来找你，说“我需要从你这里购买数不清的芯片。我需要你所有的晶圆，因为他们不会参与到你花掉所有钱的游戏中来。”

张忠谋：我知道。好吧，回到 90 年代，在我们成立的头 10、12、15 年里，我们几乎一直都缺少产能。您刚才说的情况一直都在发生。我们想办法要求客户支付押金，如果到了客户接受豁免而他却不接受的时候，我们甚至会没收（confiscat）押金。

每个人都相信“没收”（confiscat）这个词。这个词是我第一个用的。我告诉圣何塞的销售人员，告诉客户我们需要他们支付押金，因为正如你所说，这是我们的钱，只是他们说说而已。到时候他们可能就不想要这些晶圆了。

我告诉销售员，告诉客户我们会没收押金，销售员以前从来没有听过这样的事情。他们一片哗然……非常高兴。现在他们真的可以站出来告诉客户我们甚至可能会没收你的钱。但当然，我们从来没有没收过任何钱。

现在，这种情况确实经常发生，特别是在 2000 年。我们经历了（我认为）所谓的互联网衰退。因为在互联网上，人们开始创办名为 pets.com 或类似名称的公司。无论如何，我们经历了经济衰退。

主持人：这又回到了半导体领域。台积电的收入是在互联网泡沫破裂四年后才重回正轨。

张忠谋：是的。嗯，是五年吗？差不多是四年。我记得两年是在 2003 年才恢复的。它始于 2000 年。不，始于 2001 年。2001 年第一季度，2003 年第三季度恢复。所以是三年。2001 年、2002 年、2003 年第三季度和第四季度，总共三年。

无论如何，那些年里，不少客户都存了定金，以期过上正常、美好的生活。我们确实建了一座工厂。事实上，我们收购了其他几家公司。他们的工厂、他们的晶圆厂都成了我们的。客户不再需要晶圆，不再需要这些晶圆厂的产出。我们没有没收他们的定金，但我们让他们推迟需求。最终，他们每个人都用完了定金。但那终究会到来的。

主持人：然后回到 2011 年初的这个时候，当时苹果公司正处于发展阶段，你去找他们，说我们准备服务的客户数量只有你所说的一半。

张忠谋：首先，当然，相对较新的业务开发总监 CC Wei有幸首先向苹果公司的低级采购人员通报了这一消息。他得到的回复是，你一定是疯了。CC Wei对此没有发表评论。至少他说他没有对此发表评论，他把这件事告诉我了。

然后我亲自去了苹果公司，和杰夫·威廉姆斯谈了谈。我对他说，我们必须发行公司债券。我想我用了“谨慎”（prudent）这个词。在经过所有谨慎的财务规划后，我们决定只接受你要求的一半。

他对此非常沉默。他只提出了一个建议。他说，好吧，我认为你可以取消股息。你的股东会理解这一点。我说，好吧，不行。事实上，我已经调查过了。这也是需要高级顾问建议的原因。大约三分之一的投资者、股东对股息非常感兴趣。如果我们按照杰夫·威廉姆斯说的做，我们的股价就会大幅下跌。

主持人：引发抛售。

张忠谋：对。不管怎样，当我和杰夫·威廉姆斯交谈时，我去库比蒂诺见了他。他相当乐意接受。他提出的唯一建议是取消股息，我说不行。然后他就让它就这样了。好的。但后来问题解决了。我们要满足多少需求，即使需求只有一半，我们仍然不得不借入数十亿美元。

主持人：所以这确实是一次赌注，尤其是在 28 纳米投资耗尽了你的储备之后。你背负着巨额债务去建造晶圆厂以实现这一目标。

张忠谋：是的，我知道，赌上整个公司。但我坚信我们会赢。

主持人：你听起来像Jensen，他也这么说过。

张忠谋：我认为，当杰夫·威廉姆斯于 2011 年 2 月给我打电话时，与苹果的财务讨论就已经开始了。那是一次非常简短的谈话，我们说我们需要暂停讨论两个月，因为英特尔最高层已经与蒂姆·库克接洽，并要求蒂姆·库克考虑英特尔。

主持人：当时，英特尔是所有 Mac 电脑的主要供应商。苹果的 Mac 产品线全部由英特尔提供。

张忠谋：当然，这不是问题。2011 年 2 月，杰夫·威廉姆斯 (Jeff Williams) 谈到了 iPhone。

主持人：但他们之间的关系非常密切。

张忠谋：是的。我不知道他们到底是什么关系。不管怎样，肯定很亲密。所以他只说了这些。但我并不那么担心，因为 2011 年英特尔不再是一个让你一听到它就会起立鞠躬的名字了。

我的意思是，在 20 世纪 90 年代，他们是半导体行业的一个重要角色，当你听到它时会肃然起敬——当然，我夸大了这种情况——如果我们听到这个名字，如果你听到他们与你竞争，天啊，你会吓得发抖的。（原文：If we hear the name, if you hear that they’re in competition with you, my goodness, you’ll be trembling with fear.）

主持人：这就是为什么你创办台积电作为一家纯粹的代工企业，因为你不想正面竞争。你说过，我们不应该成为一家集芯片设计和制造于一体的综合设计制造商。我们必须在不同的方向上竞争，因为我们永远无法赶上英特尔。

张忠谋：我并不是说我们永远无法赶上英特尔。

主持人：不错。看看 2025 年我们会是什么样子。

张忠谋：不管怎样，我（当然）不得不接受杰夫·威廉姆斯的请求。但是，正如我刚才所说的，我并不是那么担心，因为在我脑海里回想了一下，苹果在寻找供应商时所要求的所有特征，当时的技术，我们认为我们几乎与英特尔不相上下。在制造方面，我认为我们比英特尔更好。在客户信任方面，我们认为我们的客户对我们的信任程度要高于英特尔的客户对英特尔的信任程度。

所以我并不太担心。我还以为当杰夫·威廉姆斯告诉我最高级别的情报时，我以为他指的是安迪·格鲁夫这样的人，当然，他已经退休了，但结果发现他只是在谈论当时英特尔的首席执行官。我是后来才知道的。

主持人：那人是鲍勃·斯旺 (Bob Swan) 还是保罗·欧德宁 (Paul Otellini)？

张忠谋：是意大利人欧德宁 (Otellini) 。

主持人：哦，欧德宁。明白了。那么，现在英特尔不再生产 iPhone 芯片了。发生了什么事？

张忠谋：我并不太担心，但心里还是有想法。一个月过去了，我想大概是二月中旬，杰夫打电话告诉我暂停两个月。

差不多一个月后，也就是三月中旬的某个时候，我决定去拜访他们，问问他们发生了什么事？有什么进展吗？我给杰夫发了一封电子邮件，要求预约。

我说我反正要去硅谷，这很正常，会在某天到你家。这样可以吗？杰夫回答说可以，你来吧，但我不会在这里。我已经请蒂姆·库克来见你了。这种委托老板会见访客的自由，是我职业生涯中很少有的特权。

主持人：是的。通常有人会说，我的团队成员会见你，而不是我的老板会见你。

张忠谋：我知道。通常都是别人来。但这次是杰夫来。不管怎样，我来了。蒂姆对我很好，带我去吃午饭，或者去自助餐厅，我想，那里有很多食物。我们各自挑选食物，端着托盘回到他的办公室。他告诉我没什么可担心的，因为英特尔根本不知道如何成为一家代工厂。这是一个很简短但让我很满意的答案。

主持人：您如何理解这句话背后的含义？

张忠谋：我解释说，我们拥有制造技术。潜意识里，我认为杰夫的解释是第三点。客户信任。在苹果事件之前，英特尔一直非常优秀。

在苹果成为我们的客户之前，我认识英特尔在台湾的很多客户。所有 PC 制造商都是英特尔的客户。他们中没有一个喜欢英特尔。没有一个。英特尔总是表现得好像他们是唯一一家。他们是微处理器领域唯一的一家。

主持人：这是针对他们的微处理器业务而言的。但这里我们谈论的是代工业务，台积电的核心业务是不会与客户竞争的。即使英特尔试图真诚地做生意，他们在设计芯片方面也存在冲突，这与苹果的芯片设计师或 NVIDIA 的芯片设计师或任何其他人竞争。

张忠谋：但我真的不认为蒂姆是这个意思。我认为蒂姆的意思是客户提出了很多要求。我们已经学会了回应每一个要求。有些要求很疯狂，有些要求不合理。我们必须礼貌地回应每一个要求，我们做到了。英特尔从来没有这样做过。我说我认识英特尔在台湾的很多客户。他们都希望有另一家供应商。他们中没有一个人信任或喜欢英特尔。

主持人：那么，苹果的故事就到此为止了，简而言之，苹果在 20 纳米工艺上取得了成功。这其中是否存在任何权衡？追求 20 纳米工艺并花费数十亿美元是否给台积电造成了任何损失？

张忠谋：嗯，这可能需要花费一些钱，但故事肯定不止于此。还有定价问题。定价并不容易。杰夫亲自过来，我们讨论了定价问题。当然，我们也对成本和我们能接受的价格做了功课。

杰夫来了，他只告诉我们一个数字。他给了我们他的理由。他还必须使零部件成本达到这个目标。无论如何，一切都解决了。杰夫说，啊，当价格确定后，我说，我们出去吃饭吧。我们去台北一家三星级餐厅吃饭。杰夫开玩笑说，啊，如果你不喜欢这个价格，我们可能会去麦当劳。我从来没想过，但他这么说。

主持人：您能否告诉我们更多关于定价方面的考虑因素？我认为诸如您认为能够获得的收益之类的因素会对此产生巨大影响。

张忠谋：当然。定价时主要考虑的是成本。其次当然是客户能接受你期望的价格。

主持人：我想到的一件事是，台积电现在的毛利率在 50% 左右，也就是 55%-57%，比你们当时的水平要高。但你们许多客户的毛利率都在 70%-80%。台积电创造了很多价值。设计师也创造了很多价值。你们如何确定谁能获得价值？

张忠谋：我没有权利来解决这个问题。CC Wei（我认为）有义务和荣幸来解决这个问题。作为一般原则，你要努力找到一个中间立场，而每个 CEO 都有不同的立场。尽管每个 CEO 都想保护自己的声誉，每个 CEO 都会说，啊，我担心长远利益。但事实上，并不是每个人都这样。如何解决这些问题是非常个人的问题。我认为这是一个非常个人的问题。

现在，对于很多 CEO 来说，他们真的别无选择。作为供应商，你必须接受一定的价格。如果是商品，尤其如此。我们与苹果的交易还没有结束。

主持人：我想问的是否有权衡？

张忠谋：嗯，这是一个相当重大的权衡。我说这是我们走的弯路。当时，也就是 2011-2012 年，我们的研发实力还不足以同时开发两个节点。现在我们可以了，但当时还不行。

接受 20nm 节点技术的代价是，我们推迟了 16nm节点的开发。后来三星推出了 16nm 节点。他们失去了 20 nm节点业务，因此在 16 纳米领域领先于我们。

主持人：因为他们必须跳过 20nm。

张忠谋：是的，因为他们没有拿到 20nm节点的客户。他们不需要开发 20nm。我很震惊。当我听说苹果已经向三星下了第一批 16nm的订单时，我真的很震惊。

现在，这才是真正的震撼。我们投入了这么多，尽管我们只满足了他们最初需求的一半。我想，这仍然是数百亿美元。我们预计至少有 80%-90% 的设备将转换为 16nm。现在，如果苹果公司向三星寻求 16nm，那我们该怎么办？你明白我的意思吗？

主持人：嗯，是的。听起来很可怕。感觉自己被骗了。

张忠谋：嗯，我不会这么说，但我真的很震惊。所以我立即给杰夫·威廉姆斯发了电子邮件。我说，我们投资了所有这些设备，我们指望你能从我们这里购买16nm晶圆。但现在我们发现你反正要从三星那里购买前16nm。杰夫立即回复说，别担心，我会去的。我下周会去新竹向你解释。这让我松了一口气，但肯定不是完全松了一口气。

下周，他确实出现了。他向我们解释说，只要你 16nm搞定了，我们就会向你购买。当你准备好时，我们会从你那里购买我们所需的一切。现在，当然，这让我完全放心了，因为无论如何这都是我们应该做的。

确实他说的没错。大约半年后，我们开发了自己的 16 纳米。苹果的 16 纳米需求大部分还是属于我们的，我说的是大部分。

主持人：我能想象到你当时一定非常震惊。同时，这也再次证明了台积电在纯晶圆代工业务模式上的辉煌。

张忠谋：我知道。我在自传中说过，身处新竹，从事代工行业，我实际上在很多事情真正发生之前就预见到了它们。

张忠谋：让我给你讲一下 IBM-Qualcomm 的故事。我们认为高通是我们的客户首选。我们确实想与高通合作，因为我们知道他们是一家技术公司。

主持人：这是哪一年？

张忠谋：90 年代我们刚开始做这件事的时候了。

主持人：他们是首批无晶圆厂公司的一部分。

张忠谋：是的。实际上，欧文·雅各布斯在我创办台积电之前就已经在高通工作了。台积电成立于 1987 年。高通（我想）比台积电早几年。从 90 年代初一直到 1997 年，可能是 1996-1997 年，一直到 90 年代后期，我们都希望高通成为我们的客户。

我见过他们的运营副总裁——我们的客户现在这样称呼他们的采购人员，运营副总裁，运营高级副总裁——我经常见到他，他总是很有礼貌，但他给我们的生意很少。我还知道他的代工厂，他的主要代工厂是 IBM。

大约在 90 年代后期，我忘了那是 1997 年还是 1998 年，他突然开始告诉我，他现在会利用我们。他甚至没有告诉我我们的竞争对手是谁，我们的竞争对手是谁。我从其他情报来源知道是 IBM。

我们与高通的业务，也就是高通给我们带来的业务在 1997-1998 年之后迅速增长。我立刻知道 IBM 半导体公司陷入了困境。他们有自己的晶圆厂等等，但他们的主要业务实际上是为高通和其他几家非常小的无晶圆厂公司供货。我立刻知道 IBM 陷入了困境，因为他们正在失去高通。

好吧。所以 IBM 采取的下一步行动对我来说并不意外。

他们采取的下一步行动是要求我们台积电在 1999 年共同开发下一代技术，即 0.13 微米、130 纳米。由于我预料到了这一点，所以我们拒绝完全没有问题。事实上，即使我没有预料到这一点，我们也永远不会接受这种共同开发。

IBM 仍然认为自己是他们建立的任何合作伙伴关系中的高级合伙人。

与他们共同开发某些东西的公司将其工程师派往 IBM。当我们这样做时，我们将失去开发自己制程的能力。我们将不得不依赖这种代码开发（code development）。

代码开发会遇到很多困难吗？哎呀。我们的员工会处于不同的文化中。所以我们没有多想就拒绝了。我们拒绝了 IBM 的提议。

IBM 其实非常生气。他们认为我们台湾还是一个落后的小地方，台湾公司，而他们是 IBM 大佬。所以他们立即去找 UMC。UMC 接受了他们，但几年后他们非常后悔接受他们。

主持人：当时，联华电子在产量和规模方面可与台积电在台湾媲美吗？

张忠谋：到 1999 年还没有。

主持人：它们本来就小了。

张忠谋：它们已经很小了。这就是我说作为一家代工厂，我可以看到一些类似 IBM 的东西的意思。

主持人：现在可能是重温学习曲线的好时机，谈谈拥有自己的前沿技术和流程以及掌控自己的命运的重要性。学习曲线由你来制定。

张忠谋：我确实没有开发它。我甚至没有发起它。我想我在 TI 担任过一个职务。我负责将它改进到半导体公司可以有效利用的程度。这就是我的职责。

主持人：你会怎样向新手解释这一点？

张忠谋：学习曲线理论（learning curve theory）的解释很简单。但如果只接受简单的解释并认为这就是全部，那就太愚蠢了。学习曲线的简单解释是，当你生产更多的东西时，任何东西——实际上从冰箱和汽车开始——如果一家公司生产的汽车更多，那么其每辆汽车的成本就会下降。

这就是为什么它又被称为经验曲线。经验越多，效率就越高。这是一个简单的解释。但如果一个人只接受这个简单的解释，并认为这就是全部，那么你实际上并没有学到任何东西。

无论如何，学习曲线。布鲁斯·亨德森现在被认为是战略之父……

他是波士顿咨询集团的创始人。商业经济学中有一个分支叫竞争战略之类的。我想应该是竞争战略。迈克尔·波特曾一度被认为是竞争战略领域的一位重要人物。他写了三四本大书，每本都有 700 页。我都有这些书。

他最初的竞争战略备忘录——我认为有 20 页——仍然是有史以来最好的商业著作之一。

大约在 1970 年的一天，他来到德州仪器公司。或者我应该说，他首先打电话给德州仪器公司的首席执行官马克·谢泼德，告诉他自己创立了波士顿咨询集团，而波士顿咨询集团的经验曲线理论将使半导体行业受益。

TI 当时是半导体行业最大的公司，Mark Shepherd 很喜欢这个理论的演示。Mark Sheppard 同意了。Bruce Henderson 带着 Bill Bain（你可能知道这个名字）来到达拉斯，做了演示，Mark Shepherd 邀请首席运营官和我一起参加了演示。

这是一次非常有说服力的演讲，因为 Bruce Henderson 是一位非常有说服力的人。Bill Bain 显然在旁边，Bruce Henderson 的 [...]。无论如何，Mark Shepherd 印象深刻，他决定 TI 将与 BCG 合作研究这一学习曲线理论。

布鲁斯·亨德森随后指派比尔·贝恩在 TI 工作了大部分时间，比如每周三天。

马克指派我担任 TI 的负责人。比尔·贝恩和我成为了合伙人，我为比尔·贝恩安排了一间小办公室，离我在 TI 的办公室很近，就在同一栋楼里，因为他需要我提供很多东西。他需要获得我的许可才能了解我们的成本和价格。

我们有很多集成电路和晶体管的家族。他有很多要求，所以如果他在附近就方便多了。每当他得出一些有趣、有用的结论时，他也会和我讨论。

我们相处得非常愉快，哦，我想大概有两年了，甚至更久。他每周一都会飞往达拉斯，然后周三晚上或周四晚上返回波士顿。当然，每次他回到波士顿，都会告诉布鲁斯·亨德森他那一周做了什么。

这种情况持续了（我想）两年。后来终于有一天，比尔·贝恩来看我了。正是在那两年里，我吸收了很多学习曲线的东西，直到现在我还在用。我发现这是一种非常有益的思考工具。

本：对于这个行业来说，这似乎至关重要，你希望尽快度过低迷时期。理想情况下，你不会在低迷时期浪费时间。似乎随着时间的推移，行业中的所有回报，赢家都是拥有所有销量的人，因为他们只会拥有最低的价格。而且有一个飞轮，一旦你拥有最低的价格，你就会获得所有的业务，然后你可以在下一个节点重新投资。

我之前无法告诉你台积电会成为赢家，但一旦你内化了学习曲线和全球化，你就可以融入其中。那么未来半导体制造业将只有一个赢家。

张忠谋：几年后的一天，比尔·贝恩来到达拉斯找我，说，你是我在波士顿咨询集团之外第一个告诉这件事的人。我要离开波士顿咨询集团，创办自己的咨询公司。我说，为什么？我说布鲁斯·亨德森显然对你评价很高。比尔·贝恩说，是的，但这是……势在必行。那是我第一次听到这个词……势在必行。

主持人：他指的是他个人方面。

张忠谋：是的，对他个人而言。无论如何，就是这样。

主持人：我们的采访即将结束。我还想问您的一个问题是，台积电实际上是世界上唯一一家不在美国西海岸的万亿美元公司。这是世界上非常重要的事情。这是一次不太可能取得的宏大成功。

张忠谋：您认为不太可能？

主持人：你是在 56 岁的时候开始做这件事的。有很多事情——

张忠谋：我不想和你争论。我只是出于好奇才问的。我没想到，我没想到这不太可能。嗯，这确实超出了我的预期。台积电的规模和重要性超出了我的预期，但差距并不大。

主持人：但是最初的计划不是在 Fab 2 建成后就停止建设了吗？

张忠谋：不。那只是最初的计划。我们永远不会止步于此。我们只是在讨论学习曲线。我们怎么能计划呢？如果我对学习曲线一无所知，我会说，是的，也许我们会在两个之后停止。但我是一个认真研究学习曲线的学生，也许我永远不会止步于两个。

主持人：这就是我说不太可能成功的原因。台积电最初失败的原因有很多。当时，无晶圆厂还未兴起，直到你们最初的客户都是集成设备制造商，也就是英特尔，而你们却占据了他们最大的过剩产能。你们是他们制造不想自己生产的产品的第二供应商。你们预见到了无晶圆厂的出现吗？还是说这是一件非常幸运的事情？

张忠谋：不，我早就料到了。事实上，两个月前我刚和第一个人戈迪·坎贝尔共进晚餐。你听说过他的名字吗？不管怎样，戈迪·坎贝尔在我为通用仪器公司工作的最后几个月来看望我。他来看望我。他不知道我要离开。坦率地说，当我见到他时，我并不知道我要离开。

他来通用仪器公司找我的原因是为了获得资金。他希望通用仪器公司投资5000 万美元，帮助他创办一家新公司。我说，你有商业计划吗？没有，一切都在我的脑子里。我说，好吧，我至少需要一份商业计划。我必须去通用仪器公司的董事会。

他说，好的，我会在三周内发给你。三周后，商业计划书还是没有寄给我。我很感兴趣，因为我知道他在创办公司方面很有名。我打电话给他，他说，啊，张忠谋，很抱歉我没有给你寄任何东西，因为我不再需要你了。我说，为什么？他说，我不再需要 5000 万美元了。我只需要 500 万美元，而且这 500 万美元我很容易就能凑齐。我说，你为什么只需要 500 万美元？他说，我不会建晶圆厂。明白了吗？对我来说，这就是无晶圆厂公司的开始。

另一个人来到通用仪器公司，说他已经创办了一家名为 Atmel 的公司，他们没有晶圆厂。这个人想让通用仪器公司为他们制造晶圆。当时，通用仪器公司有空的晶圆厂。我告诉通用仪器公司的半导体经理，那就和他合作吧。

主持人：Don Valentine？

张忠谋：是的。

主持人：当被问及创办红杉资本时，他说了一句非常棒的话，他说，嗯，我有一个优势。我知道未来。听起来你也知道未来。

张忠谋：嗯，至少我对此有所了解。Atmel仍在争斗。我的意思是，Atmel希望按照他的方式经营工厂。现在，当然，通用仪器半导体经理也希望按照他的方式经营工厂。无论如何，通用仪器拥有这家工厂。

那只是很早以前的情况，经营代工业务的困难和优势已经显现出来。困难在于你必须满足很多客户，每个人都希望工厂按照自己的方式运行。但你只能以一种方式经营工厂，这种方式或多或少会让所有客户都满意。当然，优势是你有很多客户。

主持人：好吧，我们的采访到此为止，真是太感谢您了，张博士。

张忠谋：好的，非常好。这是我的荣幸。尽管这是我很长时间以来第一次讲这么长时间。

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