不打卡、没有KPI，为何全员还更拼命？（微信文章未删减版）

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来源：笔记侠

1.“梦之队”逻辑：公司是竞技团队，而不是一个家庭

① 高人才密度：找到合适的人，并支付行业最高薪

奈飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁员的经历。

2001年春，互联网经济泡沫破裂，大量互联网公司倒闭。当时奈飞尚未盈利，为度过经济寒冬，降低公司运营成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表现稍差的三分之一的员工。

结果，几个月后的圣诞季，奈飞的DVD邮寄业务迅速增长，剩下的三分之二员工圆满完成了任务，工作时间延长了，但所有人都表现出前所未有的高涨情绪。

为什么裁员后，公司氛围会迅速好转？怎样把这种积极的正能量保持下去呢？哈斯廷斯通过思考逐渐意识到，原因在于裁员后公司只留下最能干的员工，人才密度提高了。

在一个真正人才济济的团队里，每个人都很优秀，他们会互相学习、互相激励，工作表现也会迅速得到提升。

而一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效，也会强迫他人围绕着这些员工开展工作，团队讨论的质量得不到保证，更严重的是，如果你允许他们继续留在团队，你是向团队表明你接受平庸，这会导致问题更加严重。

哈斯廷斯认为，工作分成两类：操作型和创造型。对于操作型工作，比如司机、窗户清洁工等，最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出2-3倍，他们所能创造的价值是可衡量的，也是有限的。

所以，对于操作型工作，公司完全可以拿出平均工资就可以把公司运作得很好。但是奈飞大多数工作是创造型工作，依靠的是员工的创新和创造力。对于创造型工作，最优秀员工的工作效率可以轻松超过普通员工高达10倍以上，创造的价值更是很有可能高出百倍。

所以，即使是在2003年奈飞还在手头拮据、资金有限的阶段，哈斯廷斯仍然决定要把资金花在“刀刃上”。奈飞招人时，对于软件工程师等创造型工作遵循“精英原则”，会给有超强能力的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇佣十几名或者更多表现平平的普通员工。

奈飞靠的就是一个高效率的优秀员工代替很多普通的员工。事实证明，这种精简团队、提高人才密度的方式非常成功，奈飞的创新和产出速度突飞猛进。

奈飞内部强调“团队文化”，而不是家庭文化。真正优秀的团队就像职业运动队，每个队员/员工既要个人能力突出，又要灵活配合，还要有团队精神，把团队利益置于个人利益之上，他们都明白比赛胜利的唯一途径就是让整个团队获得胜利。

所以，奈飞团队管理者就好像是职业球队的教练，在培养责任感、增强团队凝聚力等方面要下大力气，同时面对人员调整的决定时，要保证每个岗位都是最好的员工，无论这个决定是多么艰难的决定。

奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德也曾说：“提高人才密度与拥有“最好的学生”无关，它是指装备起一支能解决特定问题的最好团队。”

她曾经认为每一项工作都需要一名顶级球员。有一次她和一群创业公司的 CEO 们共进晚餐，其中一位CEO对她说：

“你说的并不对，并不是每个工作都要有好的员工。比如你不会想要一个非常聪明，准确，注重细节的人为你做工资——这样的话就会让工资核算变得很糟糕，财务的人员会讨厌你。我的意思是，匹配是最重要的，每一份工作都应该有一个有强烈愿望把工作做好的人。”

由此，她得出一个结论：雇佣高匹配的人，才能组成高人才密度的团队。

每一个员工，只要合适，都是对的人。不要只想着匹配今天的工作，要为明天要做的事情而努力，为未来而建立团队。

② 适用于所有人的“留人测试”

当奈飞的主管决定要不要裁人时，会做一个“员工留任测试”：如果有人打算明天辞职，你会不会劝TA改变主意？还是说你会接受TA的辞呈，甚至感觉是松了一口气？

如果是第二种情况，主管可以辞退这名员工，给TA一笔高额的遣散费，然后立刻寻找一名你想要的精英。

“员工留任测试”适用于公司每个人。哈斯廷斯多次辞退和自己一起肩并肩走过来的元老员工和高管，包括奈飞的联合创始人马克·伦多夫，前首席人力资源官帕蒂·麦考德。

随着奈飞的快速发展，联合创始人马克·伦多夫意识到奈飞需要一位经验丰富、有远见、有果断力并且创业经营丰富的领导者，来应对激烈的竞争和挑战，显然哈斯廷斯比自己更适合担任CEO，所以他退出，做自己更擅长的产品开发相关的工作。

帕蒂·麦克德和哈斯廷斯在奈飞共事14年，随着奈飞国际化进程的开展，两人都认为，也许注入新鲜血液会让奈飞发展得更好，于是她也选择离开奈飞。

这两位重量级高管的离开，都和哈斯廷斯取得了共识，而且离开奈飞后，两人依旧是哈斯廷斯的好友。

2.“人比流程更重要”：自由与责任的平衡

① 无休假制度、无费用管控：只招成年人

看到这里，有些人可能会说：“这不是废话吗？哪家公司会招童工啊！”我们需要明白，在这里“成年人”的反义词是“巨婴”。

“巨婴”是前些年的网络流行语，指的是虽然生理上已经成年，但是心智依然停留在幼儿阶段，极不成熟的人。

在我们的职场中，有很多这样的“巨婴”，他们一般表现为：工作挑挑拣拣，总觉得自己应被照顾；遇到困难，要么依赖心理过重，等待他人决策，要么怨天尤人，逃避责任；遭遇失败和矛盾，总是指责他人，而不反思自己……

面对这种“巨婴”，奈飞的做法很简单：对不起，我们只招成年人。

很多公司的低效率和失败，就是因为花了太多时间去和一些思想幼稚、任性冲动的员工打交道，投入太多时间和精力教育员工不撒谎、不迟到早退、要承担交付结果的责任。如果是一个心智成熟的人，这些都不该是问题。

“成年人”，不仅是年纪上的成熟，更是职业素养的成熟。

奈飞给予员工充分信任，认为规章制度反而会限制“成年人”的工作，于是取消了休假和报销差旅，任何人可以自由决定休假的时间和选择航班。

比如你近期需要休假，可以提前将自己的工作安排好，就可以自主休假。奈飞相信员工会对自己的时间负责。

又比如，你不得不乘坐红眼航班，但是第二天你有一个重要的会议，这时候你就可以选择商务舱。奈飞相信员工会为公司的成本与工作效率之间做出平衡。

② 情景管理：提供充分信息，让员工自主决策

哈斯廷斯提醒我们，想要真正实现“减少管控、情景管理”，还有一个前提条件：松散耦合，认知一致。

那什么是“松散耦合”机制？这是软件行业的术语，描述一种系统设计，系统中各个模块没有那么紧密联系，灵活性强，只改动特定的模块就会解决问题，而且不会影响系统其它部分。

松散耦合型机制适合追求创新和灵活的创业型公司和创新性业务，分散决策权，灵活解决问题，减少部门之间的沟通牵扯。这种机制很适合取消管控、情景管理。

奈飞采取的就是“知情指挥”模式的松散耦合型公司。

公司决策制定权高度分散，集中控制的流程、规则或政策很少，这就给了员工极大的自由度，提高了部门的灵活性，加快了整个公司的决策速度。

但松散耦合的决策机制也有一个危险，缺乏一致性的风险很高。没有严密的规则、流程控制，谁能保证不会有个别部门或者员工为了降低成本而降低产品质量，甚至无视员工和公司的合法权益？

所以，只有松散耦合机制，还不能够实行有效的情景管理，还需要一个前提条件：团队认知一致。

为了做到“认知一致”，哈斯廷斯采取了多种方法来设定重要情景，确保团队认知一致对准“北极星”：建立一家适应性强且灵活高效的公司，无论是面对突如其来的发展机遇还是商业条件改变，我们都能快速适应。

理解了这个“北极星”，我们才明白为什么奈飞内部做业务前瞻性规划时会强调不做长期规划，比如年度规划。在奈飞看来，保持灵活性和适应性的重要性远远大于规划和预测业务发展。

为了做到这一点，奈飞每年召集全球分公司的主管及以上级别的员工（约占全体员工总数的10%）开业务回顾会议，对每一项业务进行一个议题讨论：“为了保持灵活性，我们应该看多远”，确保公司所有管理人员在认识上达成一致。

至于如何实现目标，不需要所有部门按相同方式进行，但需要确保所有人都朝着已给方向努力。

同时，哈斯廷斯每年有25%的时间花在跟管理者会谈上，了解当前团队认识一致的程度究竟有多高。

比如他每年和每一位主管（比CEO低三到五个级别）有30分钟的会面，一年的会面时长共有250小时左右；每个季度他会和每位副总裁（比CEO低两到三个级别）进行1小时会谈，一年会谈时长共有500小时左右。

奈飞是怎样打造企业文化的？

1.奈飞的企业文化不是一蹴而就的

当年《奈飞企业文化手册》广为流传，很多公司通过 PPT 了解到了奈飞的组织文化，他们也想建立像奈飞一样的文化。

但奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德告诉他们，建设奈飞文化花费了10年，文件只是对这个过程的描述，呈现了奈飞团队珍视和期待的行为与关系，并不是什么一蹴而就的灵感。

不同阶段的公司面临不同的诉求。奈飞文化其实重写了六次，因为团队意识到，从初创公司到一家大型公司，从信息分发公司到技术公司再到原创公司，奈飞对人的期待是不同的。

这是一个持续的过程，现在的奈飞仍然在经历，仍然在持续学习。

所以，一家公司不应该从组建什么样的团队和文化开始，而是要先弄清楚你的客户是谁，产品是什么，想要做成什么样事情。然后才是怎样做这个事情，你需要匹配什么样的人来完成这些工作。

2.提高“企业坦诚度”：用积极的态度说出真实的想法

哈斯廷斯认为，领导者要开始提高企业坦诚度，要让员工以积极的态度说出真实的想法。优秀的员工养成这种坦诚反馈的习惯，就能更好更高效地完成工作，同时对彼此负责，为下一步精简管理、减少对传统管控的依赖打下基础。

要想培养坦诚沟通的文化，很多人以为企业领导者要以身作则，先向员工做出反馈。但奈飞坚持第一步应该是让员工学会向领导者坦诚地反馈。

因为领导向员工提出反馈是相对容易的，而让员工向领导者坦诚提出反馈，就比较困难了。一个人在组织中地位越高，收到的反馈就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得见的错误。

为了做到这点，奈飞对内部的经理提出了2个要求：

第一，经理必须不断地向员工征求反馈，并把接受员工的反馈列为与员工一对一的会谈的第一项内容或者最后一项内容，以便能够和业务讨论分开进行。

第二，经理收到员工的反馈时，在态度上必须做出“认同提示”，比如做出点头、握手等肯定的态度，或者当众赞赏反馈者的反馈意见，让员工感觉可以安全地向领导者提出反馈。员工向领导提出反馈时都会存在担忧心理，“领导会不会记仇？”，所以为了鼓励员工反馈，领导要表现出认同。

用4A反馈原则，指导员工有效反馈：

仅靠大力提倡坦诚反馈是没有用的，坦诚的氛围并不意味着一切，还需要让团队明白何为正确的反馈、什么是错误的反馈。

奈飞总结了一个“4A原则”，解释什么样的反馈才是有效的反馈，并且对员工进行培训，学会正确地给予和接受反馈。

提供反馈时，目的在于帮助（Aim to assist）。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。

反馈具有可行性（Actionable）。反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

接受反馈时，要感激与赞赏（Appreciate）。因为我们受到批评时都会本能的为自己辩护，奈飞鼓励并训练员工有意识地反抗这种本能，尤其是领导者，要以欣赏和感激的心态面对负面反馈。

接受或拒绝（Accept or discard）。收到反馈时，你需要认真倾听，认真思考，但不是每条反馈都是要求你照办的。反馈者和接受反馈的人都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈接收者。

如果反馈者认同这条反馈内容可以帮助团队和公司变得更好，TA可以接受；反之，反馈者可以不认同，但依然需要认真倾听，认真思考，并表示感激和赞赏。

创新引擎：模式与全球化

1.模式进化：从邮寄DVD到原创剧集

“订阅付费”是奈飞开创的一种业务模式。在奈飞之前，美国人看电影的方式是去线下店租赁录像带，如果到期不归还就需要缴纳高额的滞纳金。

奈飞让用户按月或者是按年付费，没有滞纳金，在线预订自己想看的任何电影，奈飞邮寄DVD到家。

这种“订阅付费模式”简单、便宜、快捷，吸引了众多用户。依靠这种模式，奈飞很快就走出了早期亏损的窘境，在2001年成功上市。

但奈飞真正改变游戏规则的，是2007年推出的流媒体服务。让Netflix绝对做出“All in”流媒体决定的，是因为2012年它被内容方在背后插了一刀：那年9月，和Netflix合作满四年的美国有线电视公司Starz，突然宣布停止与Netflix的合作。

挨了一刀的奈飞，明白了一个道理：如果只是播放其他影视公司的作品，奈飞就相当于一个渠道商，没什么议价能力，如果哪天几大巨头联合起来“绞杀”，那么奈飞将毫无还手之力。

所以，在流媒体订阅业务处于最巅峰的时刻，CEO哈斯廷斯又做了一个让所有人震惊的决定：奈飞的下一个目标是成为一家“影视出品制作公司”。除了当渠道商，还要当生产商！不仅可以节约版税成本，还能建立自己的内容壁垒。

2013年推出的《纸牌屋》成为奈飞的首个原创大热剧集，也标志着“流媒体+原创内容”模式正式确立。2016年奈飞的节目甚至得到了第68届艾美奖的54项提名。

趁胜追击的奈飞继续发布了了几个粉丝最爱的剧集的续集，包括热门怀旧恐怖片《怪奇物语》的第二季、反乌托邦科幻剧《黑镜》的新剧集，以及热门历史剧《王冠》的第二季。这时候的奈飞成为了流媒体领域的霸主。

2.全球化“煤老板”模式：本土故事，全球发行

在文艺界有个段子：电影的导演都喜欢“煤老板”，因为他们深知自己对审美和内容一无所知，他们也懂什么叫“安全生产”，所以他们只给钱，不添乱。

现在的奈飞，走的就是这条“国际煤老板”之路。

它现在是韩国内容产业最大的金主之一，由于奈飞押注的成功，导致韩国影视产业近年来逐渐由电影向剧集倾斜，从业者纷纷“下海”拍剧，大银幕上一度出现片荒。

2024年12月，奈飞改编加西亚·马尔克斯的《百年孤独》正式上线。这部全球文学史上的经典杰作，被认为是最难被改编的小说之一，此前从未被拍成影视剧。而Netflix投入重金，使用哥伦比亚本土的导演和演员，纯西班牙语拍摄，上线第一天就在“烂番茄”上取得破纪录的100%专业好评率。

奈飞的这一招可以用12个字来总结：美国资本，本土制作，全球市场。

过去美国的做法是：拍美国故事，给全世界看。

但是从2016年以来，美国自己启动了“逆全球化”浪潮，以及内部的撕裂和极化，全球观众对“美国故事”的好感程度是一年不如一年。

好莱坞确立了半个世纪的这套依靠巨资投入、明星加盟、科技赋能、重金宣发、全球放映、卖座续集、衍生品捞金的梦幻链条，注定在一个“逆全球化”和的时代，将会被持续地削弱。

后来，奈飞开始探索一条不一样的道路，那就是“拍全世界故事，给全世界看”，但是因为思路还是没打开，于是拍出了《马可波罗》这种不伦不类的大杂烩。上来就走了一条弯路。

问题出在哪里？

因为奈飞在一开始继承了好莱坞的“优良传统”——拍任何国家的故事，都是一股美国味儿。换句话说，创意的主导权不在外国人手里，即便是拍外国的故事，但还是由“美国人的思维”主导。

最终，奈飞摸着好莱坞过河，探索出了一条最佳路线，那就是——踏踏实实当一个煤老板。

爆红剧集《王国》的编剧说过一句话：“奈飞从不发表任何意见，只给钱。”

奈飞一飞冲天的股价证明了“美国资本，本土制作，全球市场。”这个策略是正确的。

结语

从奈飞的故事，我们可以看到，一家卓越公司的本质是同时实现组织进化和模式创新。

此刻正在读这篇文章的你，不妨问问团队：我们的模式有哪些创新？我们的企业文化是领先于时代，还是已经成了“老古董”？

奈飞的企业文化创新，真的可以拿来就用吗？当然不是。

奈飞的企业文化脱胎于西方文化，而东方传统文化往往更注重稳定与和谐，所以我们在学习和应用奈飞文化创新的时候，也要注意结合本土实际情况进行调整。

比如，我们可以在集体框架里面赋予一些个体自主权，通过“成果导向管理”，替代传统的KPI考核，平衡集体目标与个人创新空间。

我们虽然不能照搬奈飞的透明文化，但是我们可以逐步推行“有限透明”，定期公开公司战略进展和经营状况，鼓励不同部门之间的信息共享，通过匿名反馈工具或者“裸心会”等方法，逐步培养坦诚开放的沟通氛围。

最重要的是：坦诚沟通。这是团队协作的第一性原理，是全部问题，也是所有答案。

企业的成功没有标准答案，但进化慢的企业，哪怕是巨人，也会在历史车轮的碾压之下，灰飞烟灭。创新，才是企业生存与发展的永恒主题。在当下，更是如此。

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