今天零售市场的快速变化无疑是让很多品牌方产生了很大的忧虑。
这是我们在和很多一线品牌的交流中，直观感受到的。
我一直认为，中国市场不同于北美，是一个典型的“渠道”大于“品牌”的社会，不论是早年的商超品牌，淘品牌，抖品牌，还是现在的零食量贩品牌，大量的品牌是同质化的，众多品牌之间的差别只是谁提前布局了某个增量渠道，强势渠道成就品牌这件事情屡见不鲜。
而叠加近两年市场上又在传播一种观点，就是零售市场会“全面折扣化”，所以会让很多在一线的品牌操盘人员产生更大的焦虑和迷茫。
笔者长期在市场上跟踪市场动态，帮助企业梳理战略，或许可以有一些更加宏观的视角，帮助大家去厘清思路。
中国零售业变革的两条主线
今天的中国零售业革命正在以两条主线展开。
第一，流通变革背景下的快消品链路压缩，所带来的下游零售业变化，其主要特征是大量“价格破坏型”零售业态的出现。
第二，传统商超的价值回归，其主要特征是传统商超调改。
通过不同业态的梳理，我们可以更加清晰地洞察到，中国零售业革命的两条主线分别是如何零售市场变化的。
购物中心折扣集合店/情绪价值型集合店
对购物中心集合店的替代
我们讲过，大量的购物中心是中国零售市场的一大特色，即，在一个封闭的场域下，消费者所诞生出了新的购物需求，这些购物需求和在社区场景下有部分的重叠，但是更多的长尾需求是在社区场景下无法被满足的，如“新奇特”和“情绪价值”。
同样，在购物中心空间里，其实存在两类大的零售业态。
一类是，位于购物中心B1层，3000-4000平的全品类的传统KA超市。
另一类是，聚焦在某一个单品类，在单品类上实现与全品类的传统KA超市的差异化竞争。如更新鲜、更丰富、更有呈现感的商品组合，如美妆屈臣氏、日百名创优品、零食良品铺子，形成了对KA的品类补充，且增加了商业体的可逛性。
那针对于后者，同样也出现了“价格破坏性”业态，即在购物中心场域下的效率型零售，将美妆屈臣氏、日百名创优品、零食良品铺子的商品进行精选组合并降低毛利提升效率，形成了美妆+日百+零食的组合型业态。该业态也成为了中国特色的范式下“硬折扣”的一种。
所以在购物中心体系内出现了两类分化，即同一个客群一方面为特定商品的性价比买单，另外一方面为特定商品的高溢价买单（如情绪价值）。今天的年轻人一方面格外“清醒”，一方面又格外“上头”。一方面会精打细算全网比价去买一个眉笔，另一方面又投入大多数积蓄在让人上头的盲盒。
为什么会产生这种现象？
购物中心体系内出现了流量的分化。
购物中心体系内的人群出现了转移。
由于中国商业地产的泡沫，购物中心体系内的流量产生了巨大的分化，或者说一部分购物中心的内部流量是明显不足的。这就要求购物中心在品牌选择的过程中会要求品牌本身自带流量属性。流量从何而来？要么品类本身自带流量（盲盒）或者品牌本身具备高势能（头部茶饮）。
其次，购物中心的主力人群也由过去的70后80后，逐步过渡到90后00后，人群变化背后所代表的购物行为和消费心理也发生了潜在的改变。
在购物中心体系内，品类集合店结构变化趋势为，折扣集合店和情绪价值型集合店会对购物中心传统集合店的空间进行压缩。
价值导向型商超/效率导向型商超
对传统KA超市的替代
传统KA在购物中心主力店的地位一直以来是相当稳固的。
以上我们讲过三类“价格破坏者”都无法撼动KA在购物中心的价值定位。而商超过往的衰败，是因为其商业模式长期已经脱离了服务消费者的本质。
所以，今天KA超市在零售市场的变化中，思考如何重塑自己的价值定位，其实也有两条路径可以选择。
一是价值取向性的生活提案型超市（如胖东来），第二是价格取向性的效率型超市（如比优特）。其为消费者创造的价值则分别为“美好的生活方式”和“家庭采购性价比专家”。
其中比优特所实践的效率型路径，开辟了一条传统大型商超往效率型零售进行改造的成功思路。我们需要明确，由于商业模式的差异，硬折扣通过精简SKU，提高周转，提升单品规模的方式，实现了极致的商品价格，传统商超是无法在价格维度上与社区硬折扣业态进行竞争的。
在这种背景下，传统商超如果要选择效率型零售路径，则必须是思考如何提升规模，缩短流通链路。
比优特通过联合区域商超形成大经销商，获取品牌厂商的独家代理权，以规模优势降低采购成本，体现出了极强的本土供应链创新智慧。
所以，在中国的KA零售市场，我大致预判，未来一方面会形成若干个成体系化供应链能力的大型零售系统，通过规模采购，提升价格竞争力，另一方面，也会形成若干个，在区域内深耕，合理毛利定价，提供价值型商品的食品类超市。
仓储会员店对传统大卖场的替代
中国的零售业基础结构离消费者距离更近，同时线上电商高度发达。今天让我们会驱车超过1小时去购物的场域是极难存活的，过去我们还会去批发中心，去大卖场，去电脑城、去百货大楼这样的聚集化购物场域购物，但是今天由于商业地产的快速发展，和线上基础设施的快速完善，商品离消费者的“距离”越来越近。
现在我们还愿意去远郊的山姆，是因为山姆还具有一定的价值稀缺性，但是这种稀缺性从长期来看我认为是也会被逐步磨平的。
仓储会员店和硬折扣一样作为“舶来”的零售模型，供应链基础逻辑决定了必须采用大包装和高客单的商业模型。但这一商业模型在中国的市场环境下，我们都知道有两大问题：一是客单价过高，覆盖人群有限；二是无法满足便利性的要求。
所以我们看到了山姆开始做“山姆云仓”的前置仓业务，降低了一半的客单价，缩短到了半小时达的消费者“距离”。
而这一商业模型的出现，已经意味着今天的山姆已经是一个“前置仓”+“仓储会员店”模型组合业态，而“前置仓”和“仓储会员店”我们要知道是两种截然不同的商业模型。
仓储会员店的逻辑从中长周期来看在中国一定会完成本地化改造。仓储会员店的商业模型是表，其独特的企业文化是实，仓储会员店逻辑的本质是定位为客户的零售服务商，而不是传统零售赚取差价生存的渠道商，其模型的核心是以企业文化作为强大基座，通过供应链效率提升不断让利给消费者，从而形成具备竞争力的先进零售模型。
至于采用怎样的零售渠道模型，完全可以根据不同社会的基础设施和人群偏好而进行更多创新和调整。
所以仓储会员店业态未来在中国依然有很大的改造空间。
今天的中国零售业革命以两条主线展开，一条主线是流通变革背景下的快消品链路压缩所带来的下游零售业变化，其主要特征是大量“价格破坏型”零售业态的出现，另外一条主线是传统商超的价值回归，其主要特征是传统商超调改。
那么，梳理完中国零售市场的5个板块，我们会相对清晰的识别出第一条主线和第二条主线所分别对应影响的板块。
第一条变革主线使得中国出现了大量的价格破坏型业态。
如采用全品类，宽类窄品的经营思想，其经营思路更接近欧美硬折扣的社区硬折扣模型，亦包括具有“中国特色”的社区折扣模型—零食量贩/批发超市，更有基于中国特色的购物中心场域下所诞生的折扣集合店业态。
第二条变革主线使得中国传统零售企业在日益内卷的存量市场下去寻找新的差异化价值定位。
那么基于以上这个框架进行判断和研究，我们则可以更加清晰的识别未来3-5年周期线下零售渠道会产生的结构变化。
所以，之前市场上一直有一种声音或者有一种忧虑。比如零售行业会不会全面的折扣化，以及随着下游渠道的变化，品牌商的空间会不会白牌化或者甚至被贴牌化。
其实当我们分析并梳理完所有板块之后，便可以认知到在不同的场域下和不同的业态内部，价格破坏性业态可渗透的空间都是不一样的。同时在价格破坏性业态渗透的过程中，传统零售企业也可以找到新的价值定位，从而市场实现新的均衡。
当然，我们关注零售不光是关注零售的微观变化，更重要的是，在零售变局中，整个快消品也在发生重塑，从流通、批发到厂商，格局和地位都会发生迁移。
考虑到中国的零售业是个存量且高度内卷的市场，并且在未来只会更卷。作为品牌方，一方面需要形成对于消费者的洞察力，另外一方面也需要形成对于渠道变化的洞察力。
