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作者：柯洲 责编：独孤信
来源：笔记侠（ID：Notesman）
内容来源：笔记侠GBE(全球商业探索之旅）·日本站现场导师分享。这一次，稻盛和夫深深震撼了我。
用敬天爱人替换怨天尤人，爱人助人从身边人开始，让所有的创造力都为了利他的初心服务。稻盛哲学和松下幸之助哲学如出一辙，想要实现繁荣，就必须利他，利于客户、利于社会、利于团队，为此，必须做到坦诚、感恩、了无私心、动机至善。
心变好了，人就会变好，一切都会变好。
我们经营企业，不仅要安身立命，更要成为社会的公器，要为国家创造更大更多的价值，为全人类承载更有爱更好的使命。
一
日航重建
我和稻盛和夫一样，出生在日本鹿儿岛，我比他小22岁，我们两家走路就十分钟的路程。我在1978年加入京瓷会社，先被排到海外营业部，在稻盛和夫先生身边工作了近三十年。1991年，等我回到国内以后，稻盛和夫先生让我留在他身边工作，被任命为稻盛和夫的特命秘书、特别助理。从那开始呢，就一直在稻盛和夫的身边工作。
那个时候，稻盛和夫和我说：“你必须要和我一心同体，你就像我儿子一样，我要作为家长一样去教育你，我的人脉由你继承，你必须随同我出席所有的场合。”从这个时候开始，我就过上了非常幸运的职业人生。
20世纪80年代，日航作为日本代表性的国际企业，在国内外都享有很高的评价，但是它的官僚体制、劳资矛盾等不安定的因素一直存在，所以经营一直不稳定。因此，它没有挺过2008年的雷曼兄弟危机，负债了2.3万亿日元，在2010年1月19日宣布破产。
当宣布邀请稻盛和夫重建日航的时候，稻盛和夫先生已经80岁了。有很多媒体的报道都比较负面，非常苛刻，不相信稻盛和夫先生能做到，重建必然会失败。
首先，日航长期以来的赤字是非常严重的；然后，是工会问题；再者，宣布破产以后，人心都涣散了。
最大的问题的是什么？稻盛和夫一点都不懂航空业，对航空业是外行。
稻盛和夫先生一开始就坚定地说他当不了这个会长，最后还是当了。为什么要做这个会长？因为他心中有大义。
为什么？他提了三点。如果日航再生，它的重建能够对日本的经济有一个非常好的积极影响；留下的社员保证就业率；航空业竞争环境恶劣，如果日航存活下来，可以维持健康的竞争环境。
稻盛和夫说了一句话：尽力为社会和他人，是作为人的最高的一个行为，人活着就是为了社会和他人尽最大努力去服务。
2010年2月，稻盛和夫开始就任会长。他说：“经营的目的就是追求全体员工身心的幸福，我虽然对航空业完全不知道，但是用我的经营哲学作为基础进行意识改革，引入阿米巴经营模式，重建是完全有可能的，希望大家一定要跟随我一起前进。因为自己年纪太大，无法100%投入这个工作，我选择无薪工作，不要工资。”
不要钱这一句话说出来后，媒体又出来说话了，说你不要钱，就不会好好工作，你不负责任。
之后，包括我在内，京瓷一共是三个人一起参与了日航重建工作。
稻盛和夫先生就任的第二天，正常应该是到本社讲一段激情昂扬的话，鼓舞人心。但是他没有回到总部，直接去了羽田机场的现场。他去了现场，现场高层马上就慌了，说我们赶紧召集员工过来，稻盛和夫说不用，这样会给员工带来麻烦，然后直接进入现场各个地方，去跟每一个人打招呼：我是稻盛，我们一起加油。
这个过程持续了几个小时，连我自己都感觉到很辛苦，何况当时已经八十岁的稻盛和夫了，但是这一个举动打动了人心，在短短的几个小时之内，迅速感动了所有的人。
当时，日航属于寰宇一家联盟会员，然而天河联盟愿意为日航提供数百亿的日元支持，唯一的要求就是日航加入天合联盟。
会社内的高层都觉得我们应该去天合联盟，他们已经开始往这个方面去讨论了。但是稻盛和夫先生说，从经济角度来看，选择天河联盟是对的，但是作为人的标准来说，这个选择是对的吗？我们以前一直得到寰宇一家联盟的帮助，我们应该好好继续地再合作下去。但是你们可以好好再讨论讨论，你们做出来的决定，我会尊重，而且我也会承担你们做出来决定的所有责任。
然后管理层又开始激烈讨论了，最后决定还是留在寰宇一家联盟。
寰宇一家联盟对稻盛先生的这种人生价值观和高尚情操感动不已，后来也全力支持日航的重建，出钱出力。
日航开始了重建，业绩也开始改善，稳步上升。但是，起初经营环境不如人愿，发生了东北大地震，导致游客的减少，再加上波音787技术质量问题和油价问题，经营环境越来越严峻。
尽管如此，日航在重建的第一年就实现了1884亿日元的营业利润，第二年是2049亿日元营业利润，远超当时的预期。
2012年9月19日，日航重新上市了，三年重建结束之后，稻盛和夫先生在2013年3月末就从日航辞任了。
在极短的时间就得到全球航空业最高的利润；进行了在传统企业振兴中没有出现过的意识改革；重建后的好业绩不是一次性的，而是可持续的（除了疫新冠疫情期间的影响），因为这三个特点，“日航重建”被称作为奇迹。
这个奇迹是如何实现的？我认为关键在于稻盛先生的哲学（利他之心）、阿米巴经营（全员参与管理）以及稻盛先生卓越的领导能力。
那么，什么是稻盛和夫哲学？
二
稻盛和夫哲学的基础：利他之心
稻盛和夫哲学的核心就是利他。利他，就是无论你在多么严峻的时刻，即使牺牲自己，也要为社会和他人做贡献，这是人生中最重要的事。你只要坚持这种人生态度，无论你的人生还是经营管理，都会变得非常棒，非常美好。
稻盛哲学的根本在于他认为性善论，人类存在都是美好的，本质上每个人都是善良的啊。因为这个哲学理念，京瓷成功了，日航再建也成功了。
稻盛和夫先生被称为经营之神，稻盛和夫的哲学是怎么产生的？
首先，稻盛和夫先生的前半生都是挫折。他想去考他想要去的中学，两次都失败了。他又不能去学校，只能自学。在日本，即使你年纪大了，你也不能跳级，所以很丢脸很痛苦。在12岁的时候，他还患上了当时被认为绝症的肺结核，受到了巨大的心理伤害。
但是在这段时间里，他读了《生命的真谛》这本书，他学到了一个道理：一切的现象都是心的反映，因此必须始终怀有善念。当我想到好事时，好事就会发生。怀有不好的想法时就会变得害怕。
后来，他又继续受挫了，想去的大学也没考上，想去的公司也没应聘成功。他的教授就介绍他去京都松丰工业就职。他在那里非常努力地去研究，得到了非常不错的成果。
但是，突然有一天，他的上司跟他说你的能力也只能到此为止了。
就这么一句话，把他惹恼了，他觉得这是对他极大的侮辱，然后马上就辞职了。他在那个时候总结了一句话：每个人都有无限的可能。
作为一个技术人员，他的梦想就是成立了一个公司，于是创立了京瓷。他拼尽全力，第一年就实现了盈利，但是第二年，他就开始招收高中毕业生，刚刚招进来的11个人发现待遇太差了，然后就不干了，稻盛和夫先生受到极大的打击，一度非常后悔创立京瓷公司，每天都非常苦恼，后来他发现，经营企业并不是为了实现自己的梦想，因为他作为一个研究人员，为了实现自己的梦想，创立了京瓷。
这11个人辞职以后，他觉得他并不是为了实现自己的梦想，而是让员工幸福。因此，他确立了这个经营理念，此后就一直成长，京瓷也被评为超优良企业。
创业25年的时候，有好多种产品因为违反了当时的一些法律规定，企业受到媒体严厉的批评和指责。这个时候，稻盛和夫先生身心疲惫，住了一个月的院，这时他就想着要不然隐退吧，活下去的心都没有了。
之后，他和一位关系很好的僧人寻求建议。僧人说，你现在的问题都是过去的业，是因果报应来决定的，你要去做善事。
稻盛和夫听进去了，免费教大家经营理论，就开始做学习会，努力推广。
稻盛先生的座右铭就是敬天爱人，悲惨也好，屈辱也好，在挫折中，不要恨天，不要恨人，一定要尊敬天，一定要爱人，达到这个境界。
稻盛和夫先生是搞研究出身的，他在鹿儿岛大学读的是应用化学专业，每天都要实验，如果在实验的过程中稍微有一点错误，稍微有一点不警醒，就得不到一个正确的结果。他认为必须仔细观察所有的现象，任何的实验中都是没有偶然的因果关系。
所以他在松风工业就职，零开始学习无机化学，潜心研究精密陶瓷，也研究出一些好的产品，得到一些好的成果，在创立京瓷后，他也是接二连三做出新的产品出来，在电子领域开发了多款精密陶瓷新产品，获得了很多的专利。稻盛和夫被日本人评价为“技术型经营者”。
在取得这种成绩的时候，稻盛和夫先生也学习到，一定要对未知保持好奇，新事物的创造力和追求真理的探索精神都是非常重要的。他意识到，成功地完成研究必须要有正确的数据作为支撑，这应该是科学的，是完美主义的。
与此同时，要保持一颗清澈的心，否则真相无就法出现，无法显现。他深深感受到，如果内心稍微有一点私心，比如试图让自己显得更好，他最后得的实验结果就会扭曲，就会不一样。因此，他认为，必须时刻整理自己的内心，否则连实验都无法顺利的进行下去。
除这两点之外，还要不断提升自己的心性，他从书中吸取知识，吸取智慧。在京瓷创立的初期，他就读了非常多的著作，比如无机化学和会计学的英文专业书籍和论文、中国古典著作（《论语》等）、松下幸之助的书等等，不管有多么忙，在车上也好，在睡前，在厕所，甚至连泡澡都拿着一本书在读。
他几乎每个月都和大学教授定期学习，和日本一些代表性的知识分子见面。稻盛和夫的学习态度令人感动。
因为经历了很多的挫折，所以稻盛和夫先生懂得人心里的痛苦、软弱、喜悦；作为研究者的过程中，他又养成了一种冷静的、从局外科学看待这一切的现象；并且坚持学习，最终他把心理的规律（心理学）和物理的规律（物理学）完全融合在一起，创造出了稻盛哲学。
稻盛和夫先生说：无论你在任何逆境，都要磨练自己的心，做出最公正的判断。待人要宽厚，保持热情，保持发光，这样才能过上美好的人生。这也是宇宙法则。
作为一个研究者，他还说：对人类进行科学研究，这就是哲学；对经营进行科学研究，这就是阿米巴经营。有了这两个，经营就会成功。
三
成功方程式=思维方式X热情X能力
稻盛和夫提出了成功方程式，说明了人生和工作的结果，等于思维方式X热情X能力。人生和工作就是由你的思维方式、热情、能力这三个要素组成。
在三个要素里，只有能力可能是先天的，包括智力健康，如果要用分数表示，能力可以从0到100不等，能力这个要素要和热情去相结合相匹配。热情，可以从完全没有干劲的人，到一个充满力量、充满热情、努力拼命的人，评分也是从0到100份。
比如，一个健康且优秀能力评分在90分的人，由于过于自信自己的才能，又非常懒得去努力，那么他的热情只有30分的评价，能力90乘以热情30，结果是2700。
另有一个人，认为自己的水平只是普通水平，可能在60分左右，但是下定决心，笨鸟先飞，充满了热情，不断去努力，他的热情评分是90分，那么能力60乘以热情90，不就是5400分吗？
也就是说，和前面那个能力强但是没有什么热情的人相比，后面这个人取得了两倍的结果。
这个公式告诉我们，即使你拥有的是平凡的能力，但是你要一直保持热情的话，也可以取得巨大的成功。
然而，这个公式中更重要的是什么？是你的思维方式。
思维方式，与能力和热情是不一样的。思维方式是负100分到正100分，范围非常宽。这个公式最重要的地方是，如果你想改善你的人生，还有你的工作，就必须提升你的思维方式。
因为能力越高，热情越多，思维方式对人生与工作结果的影响也就越大。
1、思维方式（-100分～100分）
思维方式重要性的例子不胜枚举。有一些拥有非常高能力、非常高热情的人，但是他们的思考方式错误了，就会给人和组织带来损害。
我们应该怎么样拥有正确的思维方式？思维方式是什么？
小时候，从父母或者学校老师学到的可以做和不可以做的事，比如不要说谎，要诚实，要努力工作，不要欺负弱小，不要贪婪，教给你的这些基础道德。人生终极的目标就是什么？纯粹的善，利他的心，无偿的爱，为世为人，敬天爱人。
即使是知道正确的思维方式，但是一直保持下去是不容易的。只要稍微放松点一点警惕，内心就会被邪恶妄想填满。
即使对自己做了承诺，但是有一天发现没有办法实现的时候，马上自己也会找借口；
看到别人被表扬，会嫉妒；
在选择的时候，有时候会不经意选择那个比较好做的、轻松、有利于自己的选择；
如果事情不如意，跟自己想的不一样，也会抱怨不满；
为了不让别人看到弱点，还会自我保护的发火。
无论怎么样，即使我们有正确的思维方式，也很容易转变成一个比较消极的思维方式。
因此，稻盛和夫就想：这不仅仅是我一个人的问题，也是大多数人类的一个弱点吧。为什么会这样呢？因为这就是人的本能，也就是说，为了维持生命和种族的延续，有一些欲望，比如食欲，比如为了保护自己免受别人的迫害而产生的愤怒，都是生存里面不可缺的本能。这种利己的念头，作为一种本能，在我们出生的时候就已经在我们的身上了，已经在我们的心中了。
因此，如果你要想保持一直保持下去，正确的思维方式是很难的。尤其是我们作为正常人的普通的思维方式，很容易从积极变成消极。而且，思维方式稍微偏向消极的时候，无论你的能力有多强，热情有多高，你的人生会迅速的向不好的方向发展。
甚至，你以前的那些努力都变得徒劳。人生就是如此险峻。正因为如此，正确的思维方式极其重要。
稻盛和夫先生一直在强调，无论你在任何地方，都必须将自己的思维方式提升到不会动摇的哲学层面，也就是要提升自己的内心。
但是，在现实的社会中，包括他自己这样的人都很少。即使是学习到了正确的思维方式，能够将它运用到哲学层面，成为坚定不移的判断标准，并不多。
有很多人都不会思考，然后盲目认为老板都是对的，觉得遵循前面的人做的事情就好了，甚至认为只要能带来利益，做什么都无所谓。
有的人认为，思维方式会随着年龄的增加而提升。有些男性还误认为男性拥有更正确的思维方式。
但真相是，随着年龄的增长，善于处事，善于对应世事的变化，但也有可能以自我为中心，无法抑制内心的嫉妒、怨恨、妒忌，这些例子的人比比皆是。
另一方面，即使是年轻人，如果有理想，充满正义感，而且又很节制的生活。一个不断努力“提升心灵”的人，无论年龄和性别，都应该进行好评。
思维方式并不会随着年龄的增长而自然去提升，只有通过自己的意志才可以提升。
虽然思维方式很重要，但是知道正确的思维方式，如果没有实际的行动去配合，就没有什么价值。
为此，热情也是必不可少的，它是所有行动的原动力。
2、热情（0分～100分）
当然，热情也是从0到100之间容易变化的。有些人，起初热情满满，全力以赴，但是一旦遇到一些小小的困难便气馁。
反过来，有些人因为得到一点成功，就沾沾自喜了，认为达成目标了，从而失去了热情。正因为如此，热情也会在这一瞬间就下降。人生和工作的结果也会常常与最初的期望值大相径庭。
因此，稻盛和夫先生说：应该怀有能够透彻到潜意识的强烈且保持的愿望。
3、能力（0分～100分）
最后的要素就是能力了。稻盛和夫认为，能力是与生俱来的，但是，他也提到，以未来进行时来看待能力，以及追求人类无限的可能。
稻盛和夫先生非常不喜欢被别人称作天才型经营者。他常说，每个人都有无限的能力，只要努力，任何人都能成为我这样的人。
每个人都有无限可能的想法，不仅反映了稻盛和夫先生谦逊的人格，也体现了他对人性的理解和对人类的爱。
“我相信，包括我自己、我的伙伴、我的下属，任何人都有无限可能。为了这个梦想而努力是非常重要的。我坚信这种信念必定能促进自己或者组织的成长。”
能力要素和思维方式、热情有点不一样，无论是你的健康状态还是智力水平，能力程度从外部可以清晰观察到，而且具有一定的稳定性。
因此，我们期待拥有一定的能力后，能过上更好的生活，试图获得更高的学历或者拿到更高的资格。
而思维方式和热情，属于内在的东西，跟能力不一样。内在的东西，从外面看不到。人的内心是非常脆弱的，思维方式稍微有有点松懈，就会变负面。
这是一个非常可怕的现实。所以，热情也会因为某些情况而消失。
正因为如此，发现那些看不见、容易被忽视的思维方式以及热情是非常重要的，而且，去提升它们，这是人生中非常重要的一件事。
企业是人类的一个集合体，因此，经营者高层必须用自己的话将自己的思维方式传达给员工，并且渗透给员工开。
高层必须提升员工的热情，要像爱家人一样爱自己的员工，展示自己企业的愿景、意义，用自己的语言加以阐述，和员工分享。让员工自然产生自己也要努力的一些想法，这是不可或缺的。
高层还需要提升自己公司的能力，要努力让大家理解，即使在现拥有高能力，取得非常成功的企业，往往在刚成立的时候，企业只有非常少的资金，很少的员工和技术。即便如此，之所以能够成功，主要是因为创始人怀有非常炙热的激情，而且相信少数员工的能力，并且能找到他们的潜力，最终提升企业作为整体的能力。
相信员工的无限潜力，让他发挥，这是经营高层者的职责。
一方面，思维方式、热情，构成了企业的风气，外界很难看到，也很难评价；另一方面，企业的能力包括财务能力、技术能力、生产能力，可以更直观更容易评估。经营评论家和分析师，都倾向于这些可见的部分来评论企业的优胜优劣。
结果，许多经营者开始成功的时候，就是将自己可以被外面可见的能力放在了第一个优先的位置，一路引进最新技术，招聘高能力、高学历的员工，而失去了这些曾经带来成功的不可见的员工思维方式和热情，，最终企业陷入了低迷。
日航破产就是因为这个原因。针对日航的情况，我们最初制定的宗旨是提升普遍能力的重建。但是稻盛和夫先生认为还是需要提高员工的思维方式和热情的意识改革。
这项工作就是由我负责的。下面我稍微说明一下这个经过。
四
意识改革
起初稻盛和夫先生多次收到了请求他担任日航会长的请求，但是他都拒绝了。
2009年的年底，稻盛和夫收到了一个带有威胁性的请求，说如果他不担任会长的话，日航就会破产。稻盛和夫别无选择，他就对我说，重建日航是他人生中最困难的事业，如果接受了这件事，他会带着京瓷最优秀且最值得信赖的人一起。
稻盛和夫先生对我说：“作为我的助手，你首先负责最难的任务'意识改革'，同时兼任京瓷的职务。他又给了我其他很多任务，包括和政府的沟通、重新上市、调整人员、下一代的机型选定等等。”
当时我就觉得困惑，为什么稻盛和夫先生给我这么多任务？然而我一想到稻盛先生都已经八十岁的高龄了，我担任会长助理，所以在某种程度上，是理所当然的事情。
为了推进意识改革，我和稻盛和夫先生说能不能从京瓷带几个人过来，原以为稻盛先生说是可以的，但是稻盛和夫先生说他不会派人过来支援我，希望我可以自己去独立思考并负责推进这项工作。
几周后，稻盛和夫又问我尽快思考一下怎么推进改革的事，然后把方案交给他。日航重建成败在于意识改革是否成功，我被赋予许多任务，压力太大，也没有商量的人，对航空业和日航的情况也不了解，陷入了非常无助的状态。
经过了两个月苦恼的挣扎。我把之前在稻盛和夫先生那里学到的知识为基础，将意识改革的推进方案做成报告交给了他。当时我的心里是忐忑不安的。但是稻盛先生很快在报告上写了一个批示：请按照这个方案推进。并且亲自把这个报告送到我的座位上。
这一刻，我第一次拥有了让意识改革必须成功的强烈的觉悟和决心。稻盛和夫先生将他认为最重要的工作“意识改革”交给了我，并坚定按这个方案进行，他的胸怀和决心成为了意识改革的起点，也是成功的最大关键。
我说明一下意识改革提案中的六项原则：
1、自己公司的文化需要自己公司创造
2、从领导开始改变（如果领导者的意识改变，下属的意识也会改变）
3、使全体员工有团结感（增加总部和现场员工之间的联系并对齐向量）
4、提高一线员工的积极性（对现场员工的努力表示认可和感谢）
5、通过不断创造变化来显示经营的认真程度
6、重视速度感（一气呵成地做必要的事情）
接下来我将这个六项原则为基础，特别说明最重要的三项如何具体实施？
1、意识改革的三项原则
首先，企业文化要有企业自己去做；
日航之前有它的员工教育，大多都是给外包的咨询公司。所以，这一开始，这一理念是不被日航员工理解的。
文化是企业经营中最重要的任务之一，所以我对仅有五个人的意识改革团队宣布，新的日航文化必须由我们自己来创立，课程教材都由我们编写，讲师也由优秀员工担当。我们还决定编写成为日航意识改革象征的日航哲学。
日航哲学都有两部分，一共四十条，并以手册的形式分发给社员。日航哲学以稻盛和夫先生经营学为基础，但是表达方式融入了日航自身一些独特的内容。
第一部的主题，是为了拥有美好的人生。包括成功方程式、要有正确的思考方式、带着热情朴素的不断努力、能力必进步。日航哲学的目的并非单纯为了实现经营的成功，提升利润，如经营理念所述，是追求员工的幸福。
第二部分的标题，是成为卓越的日航。这一部分主要说的是每一个员工都是主人公意识，共同努力改进自己的公司。包括每个人都是日航人、提高核算意识、一条心、成为燃烧的团体、不断创造。
其次，领导开始改变（如果领导者的意识改变，下属的意识也会改变）；
无论制定出多么优秀的重建计划，如果管理层不怀责任感和使命感去执行，那就没有什么意义。当时的日航没有具备这种意识的管理人员。
部下往往就是看着上司，你的管理层你怎么工作的？如果上司不改变的话，部下也不会改变的。因此，为了让日航重建取得成功，最重要的任务是改变管理层的意识和行为，使他们成为出色的领导。
我制定了一个计划，从2010年6月开始，每周对包括总裁在内的52名管理人员每周进行4次领导力培训，总共17次，并请稻盛和夫先生进行五次授课。
当时正值重建计划刚刚开始，领导层特别忙，他们认为自己是负责教育下属的一方，并不需要接受教育啊。因此，这一个计划在最开始的时候遭到了强烈的反对，甚至连名称“领导力培训”都被多次质疑，认为应该称为“管理培训”。
我和他们说，你们已经非常熟悉如何管理部下了，但是更需要的是如何能凝聚部下的力量，然后引导他们共同努力，朝一个方向前进，所以应该叫“领导力培训”。
尽管遭到了强烈的反对，我仍坚持自己的计划，推进这个培训。最后一周，我们举办了一次一晚的集训营，带大家在外面住一晚上。我一开始担心会不会有人来参加，结果所有人都自费来参加，一点怨言都没有，从早到晚都是积极讨论日航重建的未来是什么样的。
看到这种场景，我当时第一次感到重建真的可能会成功。通过这次领导力培训，管理层的意识和行为，具体来说就是思维方式和热情都发生了迅速的转变，都成为了非常优秀的领导者。
结果，大约三千名的管理人员接受了领导力培训，成为了同样杰出的领导者，从而推动了重建的成功。即使在今天，全国各地仍有大约150人定期参加领导力学习。
第三，让全体员工拥有统一感。
到了日航之后，我感到惊讶的是整个公司都缺乏凝聚力。现场员工认为公司破产的原因是总部管理层，而总部管理层则指责问题是在现场员工身上，双方互相猜疑。
2011年1月，日航正式宣布了追求全体员工的物质与精神两方面幸福的经营理念，以及我们将日航哲学手册发给了包括正式员工和非正式员工在内的每一位员工。
尽管2011年4月发生东北大地震，那个时期非常艰难，但是我们仍然启动了向全体员工推广公司的哲学教育。
在此之前，日航本部与子公司之间、各部门员工之间、正式员工和非正式员工之间都存在非常厚的一堵墙和隔阂。在这种情况下，全体员工不可能相互帮助、团结一致去重建。
因此，我决定，无论是新入员工还是高管，无论是飞行员还是维修员，也无论是正式员工还是派遣员工，所有人都在同一个教室接受培训，与新员工、董事等头衔、职业和雇佣形态无关，开始在同一张桌子上学习哲学，以及普通员工也一个接一个举办自主学习会。
这些非常措施的效果真是超出预期。
首先，实现了员工与非正式员工在一起学习讨论，他们开始理解彼此的困扰与难处。所有的工作场所员工开始以共同价值观为基础，以日航哲学为标准做出日常工作的一些决策，然后形成了一个强烈的统一感。
以上是六项原则中最为重要的三项。
2、业绩报告会
之后，我们开始进行业绩报告会，经营管理以正确的实时数据为基础。在这之前，日航各个部门的月数据都要几个月以后才会公布，而且部门负责人对此也不关注，这种情况下不可能进行正确的管理。
因此我们要求各部门制定每个月当月详细的收入和费用的计划，同时让财务部门也提出各部门上个月的详情的实际数据，关于这些资料，各部门领导需要报告计划与实践造成差异的原因。
业绩报告基于一份大概有一百页左右A3纸的资料，上面大概有七十个项目，用3天时间制作全员易懂的损益表，这个会议，包括稻盛和夫先生在内，大概有五十个高管参加，在业绩报告会上接受稻盛和夫先生的直接指导，培养出了对数字非常敏感、对数据负责的领导者。
3、重建后的变化
第一，我们降低了工资；
第二，当时遭遇了东北大地震，整体环境比较严峻，如果是以前的日航，这些都可以成为业绩下滑的理由。然而，学习了日航哲学的员工就不同了，他们怀有靠自己让公司变得更好的坚定理念，遇到问题就主动思考，互相帮助解决问题。同时不断努力改善服务，削减成本，提升业绩。
在破产之前，机场柜台和机舱内的客户服务经常被批评，过于依赖手册上怎么写就是怎么说，这样就显得过于缺乏礼貌，没有真心。然而在意识改革之后，员工就开始从如何让客户感到满意的角度出发，主动思考并采取行动，而不仅仅依赖于手册。自己能判断了，顾客也高兴了，因此工作也变得更加愉快了。
这么严峻的金融环境中，包括管理层在内的全体员工都坦然接受了日航哲学。全体员工都掌握了哲学，了解了经营数字，不再以严峻的经营环境为借口，而是“自己思考、自己行动”。员工的思维和热情也得到了提升，而且通过落地的重建计划，切切实实执行了重建计划。公司的整体能力也提升了，日航逐渐成为一个高收益的企业。
4、阿米巴经营
在阿米巴经营中，每一个员工都是主角，全员以实现收入最大化、费用最小化为目标，让每位员工都能主动参与经营。
具体来说，将组织分为独立核算的最小单位，每个单位都有一名领导，每个阿米巴单位的全体成员共同制定，并一起去努力。最终，公司成为一个由多个阿米巴单元组成的集合体，从而实现全员参与的经营模式。
阿米巴经营发挥作用需要进行三项准备工作：
第一，让员工明白如何用正确的数字进行管理；
第二，培养真正的领导者，培养不是只考虑本部门利益的领导，而是考虑整个公司或其他部门的发展，是具有利他主义的领导者；
第三，向全体员工灌输理念，独立核算的组织也能维持一体感。
重建的第二年，2011年4月开始引进阿米巴经营（员工继续教育），然后迈向高利润企业。
这一重建速度堪称为奇迹。为什么会实现这样的成就？
首先，在一年之内，通过推广哲学理念，提升了全体员工的思维方式和热情；
其次，通过切切实实地实施重建计划，提高了公司的整体能力；
第三，在重建的第二年引入阿米巴经营，日航实现了向高收益体制的转变。
最根本的原因无疑还是因为稻盛和夫拥有极大的爱心、利他之心以及善良的信念，稻盛和夫先生始终希望日航员工能够幸福的。
他虽然没有报酬，但是比任何人都更加努力去参与重建。在重建成功后，无论受到多大的挽留，他马上就功成身退而出了。
稻盛和夫先生没有私心、充满大爱的精神，感动了全体员工，点燃了员工的心，从而使日航超出想象的速度完成了重建。
在有一次会议上，这个稻盛和夫先生进行了各种讨论之后，他说：“我爱日航，也爱在座的各位员工，我非常希望大家能得到幸福，接下来的路会非常难走，但请你们一定要和我一起努力走下去。”
听到这个话的时候，有几个高感都感动得都流眼泪了。我就很惊讶，问他们怎么了？他们回答说，在这种时候，领导层通常都会严厉要求我们去努力，但是稻盛和夫先生却告诉我们，他爱我们。爱这个词是在自己甘愿牺牲，为他人付出的时候才会说的。管理层深深的感受到了稻盛和夫的爱，所以忍不住流下了眼泪。
实际上，稻盛和夫先生担任会长以后，断然实行了比较严厉的结构改革。一般情况下，这样的改革会导致员工士气下降，人心涣散。日航许多员工在承受严酷改革的时候，能追随着稻盛和夫先生，是因为所有员工能感受到稻盛先生对他们的爱。
因此，员工会以同样的爱的方式回报给稻盛和夫先生。正因为如此，日航才能实现奇迹般的重建，能成功成为一个高收益的企业。这完全得益于员工意识的改变和行为的改变。
最初的一年，日航的物质环境并没有发生什么变化，资金紧张，设备也旧，和竞争对手相比，新型飞机还是处于劣势的，而且它的IT系统仍然依赖于许多的手工操作。员工的工资水平也显著低于其他公司的工资水平。再加上裁员，很多员工也被迫离职了，导致每位员工的工作负担都加大了。
工作环境和经营环境绝对是不理想的状态，尽管如此，日航却在短短时间内成为一家高速重建、高利润的企业。一位高管曾经对大学生说，我们的硬件和软件可能又旧又落后，但是我们拥有最强大的人力资源经济，正因为如此，我们变得就是很强大。
在破产这么严峻的情况下，留下来的员工都努力学习哲学理念，改变自己的内心，改变自己的行动，从而改变日航。
这样的重建，并不是因为我们在，所以才能拥有，只要拥有相同的哲学理念并加以实现，任何人都可以做到，日航的重建是具有普遍性的。
最后，我给大家分享稻盛和夫先生非常喜欢的一句话：
心变好了，人就会变好。好的人聚在一起，就能成为好公司。好的公司业绩也会好。所以心灵善良的人应该成为领导者。
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