制订年度经营计划（BP）的基本过程如图1所示。
图1：年度经营计划（含预算）的基本过程
如前所述，年度经营计划流程是DSTE端到端一级流程下面的二级流程，然后再按照阶段划分为预测与规划指导、业务目标制定、业务计划与预算制订三个三级流程。
在流程设计上，存在以下两种方式：
方式一：设计年度经营计划二级流程及其下属三级流程的整体流程概览图或日历表，明确流程中的团队或部门角色，以及流程活动（颗粒度较粗）。随后，为每个流程活动提供详细的活动描述或操作指引，并设计相应的模板、表格和检查表等工具。
方式二：首先为年度经营计划二级流程绘制一个概要流程图或提供简要说明。接着，针对三个三级流程分别设计详细的操作流程图，明确各阶段中流程的角色以及流程活动（颗粒度较细）。在此基础上，为每个流程活动提供详尽的活动描述或操作指引，并设计相应的模板、表格和检查表等辅助工具。
以下按照方式一予以展开说明。首先，需要构建一个年度经营计划流程概览，示例如图2所示。
图2：年度经营计划流程概览
第一阶段：预测与规划指导
这一阶段的目的是确定公司年度经营目标、销售预测与订货目标、KPI方案、优先年度重点工作等。
主要活动包括：
1. SP向年度经营计划的输入。年度经营计划就是SP第一年内容的展开和细化，所以年度经营计划需要承接SP相关内容并进一步做出分析与评估，包括SP中市场洞察、3~5年战略目标、公司及各BU/PL业务设计、细分市场业务计划、3年战略举措、人才战略、组织战略、管理变革（流程及IT）战略等内容。
2. 年度KPI方案与年度重点工作的初稿。公司经营计划团队根据高层领导的指引和要求，结合战略规划中3~5年的战略目标、财务部给出的预测推算，提出公司年度KPI方案（初稿）。同时根据公司3年关键战略举措、下一年要重点加强的关键成功要素与改进重点，提出下一年公司级年度重点工作清单（初稿）。
3. 财务预测推算与人力估算。根据公司高层提出的公司整体营收目标、利润目标设想，公司财务部提出费用策略（包括研发费用、管理费用、营销费用、财务费用等方面的策略），同时公司人力资源部组织提出人力估算、薪酬策略，然后财务部对于公司整体财务进行预测与推算。
4. 销售预测（从机会点到订货）。销售预测，又称为订发收（订货、发货、收入）预测，毫无疑问这是年度经营计划的一项关键性活动。销售预测的基本依据是销售机会点，所以也称为从机会点到订货，而机会点的分析不能是被动的，而是根据战略目标和公司高层团队对下一年营收目标的要求，一方面分析确定性的机会点，另一方面设想通过哪些市场牵引工作能够带来的机会点，从而得出既符合战略和公司要求，又考虑内外环境实际情况，兼具挑战性和可行性的预测。
通常需要从产品、区域/客户群两个维度来开展销售预测，由产品线或产品部门根据负责的产品线分析得出按照产品类别，再到各产品类别分区域/客户群的预测值，而区域或客户群销售部门则分析得出按照各区域或客户群分各产品线及产品类别的预测值，对应到每个产品类别与每个区域或客户群就可能存在两个不同的预测值，这时候就需要产品线或产品部门、区域或客户群销售部门在公司经营计划团队组织下，开展协调工作，经过修正后达成一致的机会判断与预测数据。
5. 原型法测算。公司财务部和人力资源部根据公司整体经营目标、销售预测结果（包括订货、发货、收入预测数据），开展财务和人力测算，形成财务全面预算原型、人力预算原型。
6. M4会议/公司高层团队第四次战略决策会议。在M4会议上，公司高层团队主要就订货总目标、整体人力预算、费用总预算、公司KPI方案、公司优先年度重点工作清单等进行评审并确定，从而完成了对年度经营计划的总体指导。
第二阶段：业务目标制定
这一阶段的目的是确定各业务单位与各主要部门的KPI目标、公司年度重点工作、各业务单位与各主要部门重点工作，审议公司预算。
主要活动包括：
1. 订货目标汇总与协调。根据第一阶段明确的公司总订货目标和销售预测（订发收预测），将总订货目标按业务单位/产品线、年度/季度/月度、生产基地等分解、汇总，根据库存情况和订货目标及要求，进行生产节奏、产能安排等方面的协调与调整。
2. 公司预算初稿。按照销售收入预测、整体人力总预算、费用总预算，基于产品成本/销售成本估算，销售回款预测，拟制公司损益预算初稿、现金流预算初稿。
3. 拟制各业务单位和各功能部门的KPI方案（含KPI选取与目标值）。
4. 解码各业务单位与各功能部门的CTQ-Y与关键行动。按照BEM方法，结合KPI方案，对本年度需重点关注的关键成功要素（含3~5年关键战略举措所对应的关键成功要素）进行VOX与CTQ-Y解码分析，识别建议的关键行动，并形成关键行动清单。
5. 归纳整合、协调创建公司、业务单位与各主要部门的重点工作。根据关键行动清单，结合公司优先重点工作清单与行动分解，按照组织层级归纳整合，形成公司级、各业务单位、各功能部门的年度重点工作清单。对重点工作进行立项。对各项重点工作开展立项工作，指定项目经理、项目赞助人，并制定重点工作项目的项目任务书，尤其是对重点工作项目开展WBS计划。
6. 审核KPI方案、年度重点工作。由经营计划团队组织对各业务单位与各职能领域的KPI方案、年度重点工作清单与项目任务书进行审核。
7. M5会议/公司高层团队第四次战略决策会议。在M5会议上，高层团队将审批订货目标，审议公司预算初稿，评审并确定各业务单位与各功能部门的KPI方案、年度重点工作。
8. 公司年度经营计划执行情况审视。结合在SP开发中的业绩差距分析，进一步开展本年度经营计划执行情况的审视，为下年度经营计划的制订提供参考。
第三阶段：年度经营计划与预算制订
这一阶段的目的是确定公司年度经营计划、各业务单位与各功能部门年度经营计划、公司全预算、各业务单位与各功能部门年度经营计划与全预算。
主要活动包括：
1. 合并数据测算。根据公司全预算初稿，各业务单位与各功能部门拟制本部门的全预算初稿，由公司财务部、人力资源部进行数据合并与测算。
2. 预算初评。由公司经营计划团队对各业务单位与各功能部门的全预算初稿开展初步评审。
3. 拟制下年度经营计划。由公司经营计划团队拟制下年度经营计划，包括年度业务目标、总体策略与资源配置、产品组合策略、市场与区域策略、交付与服务策略、管理变革、总预算（财务+人力）、年度KPI目标与年度重点工作等。
4. 公司全面预算、人力预算刷新。根据公司高层团队的要求和公司资源配置情况，由财务部、人力资源部组织刷新公司全面财务预算、人力预算。
5. 制订各业务单位年度经营计划与制定/刷新全预算。各业务单位年度经营计划包括市场需求/竞争/机会分析、年度销售预测与销售计划/要货计划、产品组合与路标、关键策略（市场、竞争、运营）、KPI目标与年度重点工作等。同时，根据前面的全预算初稿，刷新财务预算、人力预算。
6. 制订各功能部门年度经营计划与制定/刷新全预算。各功能部门年度经营计划包括年度市场洞察与机会分析、业务策略与管理策略、各领域业务计划（如年度营销活动计划、生产计划等）、KPI目标与年度重点工作等。同时，根据前面的全预算初稿，刷新财务预算、人力预算。
7. 审核各业务单位与各功能部门的年度经营计划与全预算。由公司经营计划团队组织审核，必要时公司高层领导参加。
8. M6会议/公司高层团队第四次战略决策会议。在M6会议上，公司高层团队就公司年度经营计划与全预算、各业务单位年度经营计划与全预算、各功能部门年度经营计划与全预算进行评审并确定。
9. 预算发布及费用授予。由公司财务部发布正式的财务全面预算，对各项费用（包括销售费用、研发费用、管理费用、财务费用）进行授予。
10. 各业务单位、各功能部门年度经营计划与全预算定稿。根据M6会议评审意见，各业务单位与各功能部门年度经营计划与全预算定稿、正式下发。
11. 签订绩效合同。对于公司高层人员，拟制年度绩效合同，并由公司与高层人员签订。
12. 年度经营计划述职。由各年度经营计划负责人向公司高层团队或董事会开展述职，除了简要回顾过去外，重点就如何实施年度经营计划，如何实现年度经营目标与KPI目标进行述职说明。
来源：本文节选自《DSTE从战略到执行》胡红卫 著，经电子工业出版社授权原创发布。
