来源：Keystone科石人力资源洞察
前不久，一家业内知名的互联网企业找到我们商讨组织效能提升的相关议题，全程我们之间的交流都非常愉快，唯独研发部的负责人越听眉头越紧，最后忍不住发问：
“老师们，你们说的这些方法都对，我也认同，但……唉”，他叹了一口气，接着说。
“但是，每到季度经营会，他们业务部门可量化的人效数据太多了，像人均订单数、人均销售额、人均净利润等等。可我们呢？”
“汇报的时候，虽说我们也有项目完成率这类的指标，但老板总觉得很’虚‘。很多项目上线后，我们肯定是有功劳的，但是这些功劳算我们的还是销售的？根本分不清楚！”
“上次会议后，老板跟我说‘你要证明你自己部门的价值，如果证明不了，那下个月奖金就不要发了’，这件事让我很为难啊，研发的价值到底要怎么衡量呢？”
其实，这并非个例，在研发这类难以直接用营收衡量的岗位中，如何科学评估人效，让研发的“隐形价值”被看见？这一直是研发团队的痛点。
我们在过往的长期实践过程中，总结了两种方法来评估研发的“隐形价值”，即从“项目贡献度”或“项目当量”切入。那么就让我们看看具体要如何操作。
“王总（研发部负责人），我们有两种方法可以供您参考。”
“第一种方法叫分级锚定法，就是要给项目‘贴标签’”
“我们可以想象一下，如果把研发项目比作登山，有的项目是‘爬家门口的小山’，有的则是‘征服珠穆朗玛峰’。显然，两者的难度、资源和价值天差地别。”
“分级锚定法的核心，就是根据技术难度、战略重要性、资源投入等特征，将项目划分为不同等级，对不同等级进行描述，并为每个等级赋予对应的‘贡献值’。”
“比如，S级项目，可以描述为运用到行业内某某类极具前瞻性的技术，有自主设计的新概念、新方法，且需要展开战略层面的内外部协作等等，我们赋予100的贡献值。”
“A级项目，可以描述为运用了某某种技术能力，整合外部的某些资源和合作方，能够影响外部的某些重要客户，或者促成关键业务等等，我们赋予50的贡献值。”
“以此类推，我们可以分3-5个等级，对每个等级进行描述和赋分。这样一来，每个项目即便没有直接营收数据，也能通过贡献值的方式来体现其战略价值。”
“但是，需要注意的是每个分级描述要有一些可以明确量化的标准，比如说什么叫有战略影响力，要有明确的量级，不同公司对战略产品的量级会有不同的定义。”
“另外，更重要的是，这种方法还能结合企业自身的行业特性——比如科技公司可能更看重技术创新，而制造企业则关注技术落地效率，这些内容都可以融入到描述中，只要描述相对准确，就可以有效衡量研发价值。”
“那么，第二种方法叫要素计点法，则是把贡献拆成‘拼图’”
“如果说分级锚定法是‘整体打分’，那么要素计点法就是‘拼图式评估’。它通过拆解项目的关键要素，逐一量化打分，最后汇总成总‘贡献’”。
“那么要素计点法，我们可以从四个维度来评判。”
“第一个，影响程度，里面还可以再细化几个子维度，如对业务的影响程度、对品牌形象提升效果、项目风险等等。这些子维度可以根据重要程度赋不同的分数。”
“第二个，工作量和开发，同理里面会有工作量、资源整合与合作难度等子维度。”
“第三个，技术发展，子维度会有技术创新性和先进性、对技术能力进步的贡献等。”
“第四个，客户价值。就是客户认可&体验、产品竞争等子维度。”
“这种方法不仅让‘贡献’变得具体，还能帮助团队发现短板——比如客户价值得分低，未来可以加强需求调研环节。”
“最后，以上的这些维度参考都还需要结合企业的具体背景和客户的类型等等因素展开定制化的设计，这不是一个放之四海皆准的公式。”“比如，一家初创公司的S级项目可能是“快速验证商业模式”，而成熟企业则更关注“技术壁垒构建”。所以，无论是分级锚定法中的等级定义，还是要素计点法中的评估维度，都需要企业根据自身战略动态调整。”王总听到这里，眉头终于有些舒展了，饶有兴趣的点头，长吁一口气说：“嗯，这两种方式我觉得还是很不错的，用分级锚定法可以快速的评估出项目的优先级，我能清楚需要重点关注哪些项目。用要素计点法，我可以细化项目管理，哪个维度有问题也一目了然。真的非常感谢！”“是的，王总，以后在季度会上做研发工作汇报的时候，就可以多几张图表，比如Q2季度项目当量总值同比提升30%，技术突破创新要素得分增长了20%等这些数据。我相信老板也能看懂你们的‘技术语言’了。” 互动话题：你们团队如何衡量“隐形价值”？欢迎在评论区分享你的评估方法，让我们一起交流！如果你想了解更多关于人效经营的思路、方法和策略，欢迎参加由权威级组织与人才效能专家杨老师数次迭代、倾情讲授的《人效经营3.0》实战工作坊！人效理念与认知、人效指标与分析、人效提升策略与方法，从衡量到改善，构建效能管理闭环，持续打造高效能组织！欢迎立即扫码咨询报名
