本文主要讨论了企业职级架构的设计问题，包括职级的数量、层级与年限的配比逻辑，以及企业职级和业务职级的区别。文章指出，职级架构的层级数量需平衡压力与动力，5到8个层级较为合适；层级与年限的配比应采取5+14逻辑，平均每个级别有2到3年的规定年限。同时，优秀企业一般会合并企业职级和业务职级，只保留一个全体人员都使用的企业职级。
职级架构的层级数量需平衡压力与动力，5到8个层级是较为合适的范围。
层级与年限的配比应采取5+14逻辑，这样的配比可以合理地达成激励优秀者、淘汰落后者的晋升管理目的。
企业职级用于管理晋升，与薪酬和某些福利挂钩；业务职级用于业务需要，是对外的。优秀企业一般会将两者合并，只保留一个全体人员都使用的企业职级。
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企业的职级架构该如何设计？换言之，该架构需要多少层级才能产生合适的激励压力和动力？常识告诉我们，层级越少，压力越大。
那么，如何设计出合适的职级架构？
试想一个这样的场景：在只有一个层级的企业，全体人员必须在规定的时间内达到该级别，否则会面临被辞退的风险，这几乎是不可能完成的管理挑战，也是一个不现实的设计。
但是，如果该企业有20个层级，压力马上就得到稀释了，但代价是出现很多的“躺平”人员，因为停摆的挂钟一天也能正确两次。在层级多、激励不到位的企业，“躺平”的风险要小于忙碌的风险。
那么，职级架构有多少层级最能平衡压力、动力，保持企业的人才优秀率呢？答案是：5～8个层级比较适合。
虽然层级越少员工压力越大，但职级架构的层级最好不要低于5级，也不要超过
8级。每个层级之间的时间跨度不超过3年。也就是说，在一家有5个层级的企业里，员工从最低到最高的层级大约需要12年时间。
层级也是企业的资源，并不是越多越好，层级越多，压力越小，人才优秀率也就越低，所以多层级制不利于企业的人才密度培育。
虽然有些科技互联网企业有13个层级（P1～P13），但是它们对真正的专业人员的定级是从P5开始的，比如通过严格校园招聘流程的应届生的初始级别是P5，而P5～P13是8个层级。华为有23个层级，但是12级及以下是针对普通员工的，从13级开始才是专业人员的职级，这些人在华为被称为“知识型工作者”。
总体来说，北美企业的层级偏少，美国企业尤甚，它们一般都设定5～6个层级，这也是在北美企业工作压力比较大的原因之一。东亚企业的层级偏多，企业对劳资关系的定位是和谐重于冲突和竞争，而多层级制比较容易达成这种和谐目标。
职级和年限该如何配比？
观察优秀企业会发现它们的职级架构和年限一般都是5+14配比逻辑。什么是5+14配比逻辑？就是5个职级+14年左右的年限历程，平均每个级别有2～3年的规定年限。这样的配比可以比较合理地达成激励优秀者、淘汰落后者的晋升管理目的。比如，华尔街投资银行的职级架构基本如图12-3所示，总共5个层级，每层级的配比年限是2～3年。
为什么优秀企业的职级架构大都采取5+14年限配比逻辑？这是因为职级也是资源，是资源就会稀缺，稀缺的资源要留给同样稀缺的优秀人才。在这样的晋升理念下，员工的激励压力就自然产生了。
但职级和年限并不是越少越好，比如，如果企业实行4+8年限配比逻辑，就会给管理带来巨大的挑战，让管理者和员工过多关注晋升而忽略了其他同样重要的管理工作，增加了管理的复杂性和人与人之间关系的紧张感，得不偿失。
5级制似乎是一个黄金比例，如果一个人能在少于12年的时间里走完5个层级，那说明他是一个快途晋升者（fast tracker），这样的人一定是非常优秀的A类人员；
如果能在14年内走完5个层级，那说明他是一个在途晋升者（on tracker），也属于优秀人员；如果在16年或更长时间里踉踉跄跄地走完5个层级，那说明他是一个离途晋升者（off tracker）。离途晋升者也属于优秀人员（至少是B类人员），因为他们毕竟爬升到了企业的最高专业职级。
大概只有20%的人能够顺利走完晋升路径，不少人会在中途选择主动离开或者被动离开。不论以哪种方式离开，都非常普遍，离开的人里也不乏优秀者。被动离开（无论当事人愿意与否）在管理上被称为“管理出局”。优秀企业一般不会采用末位淘汰制来去“莠”，而是采用管理出局的方式来达到激励优秀者、挤出落后者的目的。
管理出局是过程主张的做法，末位淘汰制更像是结果主张的做法。企业设计清晰的职级架构和对应每个层级的年限就是一个管理出局的做法。在规定的年限内，员工没能成功地晋升到下一层级就会产生巨大的压力。
在这样的压力下，有些人就会选择离开，这就是管理出局的一个应用场景。有些企业会采用末位淘汰的做法，我觉得这种淘汰方法过于集中在一个时间段发生，这样会使员工关系比较紧张，而管理出局是随时发生的事，员工关系相对缓和，润物无声。
另外，我们也要区分一下企业职级和业务职级的区别。企业职级是用来管理晋升的，与薪酬或某些福利挂钩，是内部的职级。业务职级更多的是为了业务的需要而设计的，是对外的。
企业职级与员工的专业能力相关，业务职级与员工所从事的工作相关。比如，销售部一位员工的业务职级是销售经理，而他的企业职级可能是13级；人力资源部一位员工的业务职级是招聘经理，而他的企业职级可能也是13级；等等。
从激励的角度看，员工比较看重企业职级，因为它与薪酬或某些福利直接关联。当然，业务职级也有激励作用，因为它是给客户和企业外部人员看的。响亮的业务职级也使员工自信，不是吗？
业务职级是用来任命的。比如，在大学里，教授是大学职级的顶端，系主任是行政或业务职级的顶端。同理，初级销售、中级销售、高级销售、销售总监是销售部门的业务职级而不是企业职级，是销售部门的对外头衔。
职级要简单明了，易于落地。面对企业职级和业务职级两种选择，优秀企业一般会将企业职级和业务职级合二为一，只保留一个全体人员都使用的企业职级，这也是能将“公司一体化”管理理念运用得好的诀窍之一，如图12-3所描述的投资银行职级序列，以及阿里巴巴的P序列和华为的13～23级序列，它们都涵盖了企业职级和业务职级的功能。
* 以上内容摘选自湛庐文化/浙江科学技术出版社
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