同样24小时，为何有人游刃有余，你却焦头烂额？

公司可以通过扩大产能来满足日益增长的需求，领导者却不同，他们受自然法则的约束：俗话说，一天只有24小时。许多人以为，只要更努力，就能提高生产力。但这将是一个必败的游戏。他们疲惫不堪、整体产出下降，最终有可能因为崩溃而选择退出。

我们两人经常发现自己与不知所措的领导者隔桌而坐，他们正努力改善或扭转一家公司，或者变革自己负责的那部分业务。他们都面对着一长串待办事项的清单，而且清单通常会越来越长。他们都明白，领导者的工作强度极大，但对于许多人来说，当前的强度已经让他们感到力不从心，而且状况还在恶化。

本文想要帮助领导者改变这种状况。我们将从一个令人惊讶但是十分强大的理论开始，指导我们如何管理自己的时间。

我们为不堪重负的领导者开出的药方，来自一个意想不到的源头：19世纪的政治经济学家大卫·李嘉图（David Ricardo）。

企业领导者分配时间时，通常以待办工作对组织战略的绝对重要性来排序，并承担其中最关键的任务，直到自己没时间了，就把剩下的工作交给下属。但其实可以反过来，他们应该以李嘉图1817年提出的比较优势（comparative advantage）理论为指导。该理论至今仍被视为国际贸易中的开创性理论，主张一个国家应该出口那些相对于贸易伙伴具有比较优势的商品（或服务）。在他的经典例子中，葡萄牙向英国出口葡萄酒，因为晴朗的天气使其在种植葡萄方面具有比较优势（但它不向意大利出口葡萄酒，因为它在这方面与意大利相比没有比较优势）。同时，英格兰向葡萄牙出口羊毛，因为它的天气非常适合养羊。

企业内部有类似的逻辑。领导者不应该仅仅因为活动非常重要，就把他们稀缺的时间花在上面。他们应该只做组织中其他人几乎做不好或者完全做不到的事情，尽可能多地把时间花在这些事情上。

这就是我们对“领导制胜”（leading to win）的定义，在扭转所领导的组织时，这是指导我们战略逻辑的重要组成部分。2000年6月，当雷富礼被任命为宝洁公司CEO时，宝洁正处于危机之中。它已连续两个季度盈利不佳，股价自年初下跌了一半。在2000-2009年的任期内，雷富礼带领宝洁扭亏为盈，董事会请他在2013年至2015年期间再次出山。对宝洁公司的改造，使雷富礼成为同时代最成功的CEO之一。

罗杰在1998年面临着同样艰巨的任务，当时他成为多伦多大学罗特曼管理学院（Rotman）院长。当时的罗特曼，资金和教授都在大量流失，被嘲讽为“管理不善学院”。在任期内，罗杰将罗特曼从一所表现不佳、几乎无关紧要的商学院，改造为全球领先的商学院。2013年，他被全球知名商业教育网站Poets&Quants评为年度最佳院长，并被誉为“过去四分之一世纪中最成功的商学院院长之一”。

我们建议不堪重负的领导者在选择待办事项时遵循四个步骤。前两个步骤涉及将某些任务从日历中删除；后两个步骤是需要添加的任务。

1、移除所有你毫无优势的任务。

罗杰就任罗特曼管理学院时，他被告知，院长最重要的工作是招募终身教职的员工，他应该和前任一样，积极参与招聘过程的方方面面。这是一个常见的我们认为“应该做”的例子。领导者被告知他们应该做些什么，部分原因是因为向来如此。

但罗杰知道他面临的是一个巨大的转型任务，不能像他的前任那样花费时间。他们每年大约花50天遴选和招聘教职员。此外，他意识到自己这方面的才能比不上副院长彼得·保利（Peter Pauly）。保利是一位杰出的学者，善于识别青年才俊，并在招募教职员方面拥有出色技能。但是，为了让保利负责，罗杰需要做两件事情：他必须说服教务长——大学的首席学术官和所有院长的老板，让他们允许保利接手招聘事务。他还必须与保利达成共识，讨论如何执行这项任务，与过去的做法相比，这将涉及一些微小但重要的差异。

雷富礼重返宝洁第二次担任CEO时，也有了类似的认知。他在第一次任职期间实现了惊人逆转，但在其继任者的领导下，这种势头已经丧失。显然，他需要让投资者放心，公司可以重整旗鼓。在宝洁和其他任何公司，处理好与关键投资者的关系，通常被认为是CEO的工作。但雷富礼看到，他的CFO乔恩·穆勒（Jon Moeller）同样擅长在季报发布会上与投资者和分析师互动。在他作为CEO的整个第一个任期中，他与穆勒合作密切。穆勒因此获得了宝贵经验，在他2021年成为宝洁新CEO时，这些经验对他很有帮助。而舍弃这些“应该做”的雷富礼，也因此节省了许多时间。

2、下放你只有微弱优势的任务。

重新分配了自己毫无优势的任务后，领导者也应该考虑放弃那些他们只有微弱优势的任务，转向那些自己拥有独特优势的任务。

对于雷富礼来说，其中一个任务类别是品牌审查，包括广告策略和文案的创意审查。宝洁公司CEO通常会旁听审查会（尽管他的品牌技能和洞察力在公司备受尊敬），但他完全放弃了这些审查。他认为自己在这个领域的优势有限，他更愿意信任业务线的负责人，而不是增加一次重复审查。结果证明，这是一个“以减为加”的好例子：业务线领导们感到更有权力和被信任，最终业绩比之前更好。

雷富礼在外部活动方面应用了同样的逻辑。尽管人们期望CEO代表宝洁参加许多外部活动，但雷富礼信任他的区域总裁、职能部门负责人和专家，让他们去参加几乎所有这些活动。例如，政府关系负责人处理与华盛顿、布鲁塞尔和北京的绝大多数活动。北美总裁曾在美国两个主要行业协会的董事会任职。雷富礼极有选择性地参加了商业理事会和商业圆桌会议。在他担任CEO期间，除了9/11事件后在纽约举行的一次会议之外，他没有参加过世界经济论坛的年会。

在罗杰那里，财务管理属于这个任务类别。对他的前任来说，这是一个巨大的难题，每年大约花费50天的时间。罗杰在这个领域具备相关技能和经验，并对如何变革有明确的想法，但他接手的团队有一位极出色的首席行政官玛丽·埃伦·约曼斯（Mary-Ellen Yeomans），她的作用并未充分发挥。于是，罗杰与约曼斯合作，将他在所有财务事务上的时间减少到每年5天。起初，约曼斯感到震惊，把他这种举动当作她的工作对他来说不重要的信号。罗杰解释说，她非常有能力来领导一项工作——尝试为教职工实现极为不同的资助模式，这项工作至关重要。在担任院长的前6个月，罗杰投入大量时间支持她，并确保她朝着正确的方向前进。而在他之后的任期里，从未超过每年5天的目标。

3、承担你具有较强比较优势的任务。

从日历中删除某些任务，是艰难且有争议的，所有这些选择的回报是，领导者可以自由添加自己具备显著竞争优势，并且能对组织绩效产生决定性影响的任务。挑战在于，要积极地将节省出的时间重新安排，并以不同的方式完成任务，从而提高自己的比较优势。

罗杰知道他需要花时间为学院筹款，但要成功，他必须与传统做法有所不同。列出富有的校友名单，花大量时间与他们会面要求捐款——这是筹款官唯一知道的方法。他不认为这种方式有效，尤其是对一所声誉不佳、与校友联系不畅的学校来说。他觉得他需要提高罗特曼管理学院的价值，让有钱人（无论是否校友）以他们都喜欢和珍视的方式参与学校；在适当的时候，他们就会愿意解囊相助。

罗杰的大部分努力包括发表文章和书籍，将管理学研究的真知灼见带给经理人和高管，并参加论坛和巡回讲座分享他的见解。在担任院长期间，他出版了9本书，在《哈佛商业评论》发表了14篇文章，另外还发表了400多篇文章，每年做25-50次会议演讲。作为一名学者、前咨询顾问和出色的作家，他在这一领域拥有巨大的比较优势，激励了很多对商业教育有兴趣的富人与他合作。

这种方法大获成功，让传统筹款官大为震惊，罗特曼管理学院在罗杰担任院长的15年筹集了近2.5亿美元。旁人经常问罗杰在筹款上花了多少时间。他回答说有两个答案，都是真的：一个是100%，因为他花费所有时间让罗特曼值得被资助。另一个是5%，因为他每周只花几个小时与潜在捐赠者会面。

雷富礼知道宝洁必须加强创新，真正回归以消费者为中心。在创新方面，他的比较优势在于，深谙将消费者洞察转化为成功商业产品的整个流程。他坚持与消费者和产品创新者面对面互动，观察消费者对产品的实际体验，并就创新产品的设计、传播和商业化提供建议。他意识到，宝洁强大的商业化引擎，需要更多的外部发明来扩大产量，于是他领导了宝洁转向“连接+开发”的创新流程。这种方法现已闻名遐迩，备受推崇。

雷富礼的消费者至上运动，帮助公司专注于赢得第一个“真相时刻”（从实体店或网店挑选产品的决定）和第二个（使用产品时）。他以身作则，希望宝洁公司所有管理层都做到这点。所以无论走到哪里，他都会亲自拜访消费者，包括拜访在中国西部一条河里洗衣服的妇女。这在公司传为佳话。他倡导在最重要的接触点，更广泛地关注消费者的整体体验。

4、确保为“只有你能做”的任务留足时间。

有时，CEO实际上是组织中唯一能够完成某些任务的人。对于雷富礼来说，其中一项任务是与客户、供应商（包括大企业和创业者）以及包括竞争对手在内的各种潜在创新盟友建立战略伙伴关系。例如，该公司的供应商诺维信（Novozymes）和巴斯夫（BASF），分别为宝洁最大的业务——织物护理做出了改变游戏规则的创新贡献，包括酶和土壤释放聚合物方面。从沃尔玛开始，雷富礼领导宝洁与零售合作伙伴创造共享价值。他还与竞争对手合作，彼此互惠互利以造福消费者。例如，他没有与高乐士（Clorox）展开破坏式竞争，而是倡导成立了一家合资公司，将宝洁开发的垃圾袋和保鲜膜技术与高乐士的成熟领先品牌Glad合并。

另一项不太明显的任务，是打造宝洁未来的领导团队。雷富礼腾挪出的也许最大空闲时间，用于每个季度与每个企业、每个地区和所有职能部门的负责人进行一对一会面。这意味着每个季度有超过30次30-60分钟的会议，可以是面谈，或者视频会议。值得注意的是，会面议程是由这些负责人而不是雷富礼制定的。这些交谈帮他激励领导团队的成员，了解他们的发展需求和个人兴趣，以及他们对业务的战略看法。其他人无法做到这些。

从宝洁二次退休之前，雷富礼抽出八天时间，与罗杰一起教授一门专门设计的领导力和战略课程。这门课程基于他36年的领导经验以及两人2013年合著的《战略制胜》（Playing to Win），这本书是他们在宝洁与其他公司将战略选择付诸实践的共同经验。宝洁公司26位最有前途的高管参加了课程，包括两位CEO接班人大卫·泰勒（David Taylor）和乔恩·穆勒；宝洁大多数业务部门的现任CEO；以及许多职能部门负责人。几乎任何其他CEO都会认为，将所有项目整合在一起并亲自教授每门课程，需要花费大量宝贵时间。但对雷富礼来说，投入这项工作对宝洁公司未来的繁荣至关重要，而他是唯一胜任此事的人。

罗杰的一个关键任务，是在学术界之外建立罗特曼管理学院的学术形象。在学术圈内建立声誉，也就是通过在权威学术期刊发表文章，他并不具备比较优势，甚至无法与同行相提并论。但是，他从其他人可以做得更好或者他根本不应该做的活动中抽出时间，写出了那么多受欢迎的书籍和文章，同时建立起了一支世界一流的师资队伍。

罗杰也像雷富礼一样，投资于未来的领导班子。为了激励每位教授，让他们更清楚地认识到如何为罗特曼管理学院的成功做出最大贡献，他每年与教职员们单独会面一次——这是以前的院长（或多伦多大学的任何其他院长）都没有做过的事。起初，这需要每年两周的时间，当时罗特曼管理学院有36名全职终身教授。但到任期结束时，罗杰每年需要八周时间与120名教授和50名渴望面谈的兼职教授见面。尽管如此，他和教授们都认为这是他担任院长期间最有价值的工作之一——在此之前，教授们的流失率和教职员的不满达到了历史最高点。没有其他人可以胜任这项任务。

领导者永远没有空闲时间。所有优秀的领导者总是非常忙碌，对他们时间的各种索取也一直潜伏着。但他们没有必要感到力不从心。那些利用比较优势原则将某些任务从日程上移开，以便能够承担真正的关键任务的人，将创造出最佳机会帮组织获得竞争优势，同时也让自己元气满满。

关键词：领导力

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