引言：律师事务所是合伙制，是人合组织，且有着浓重的“师傅带徒弟”传统，所以谈到律师团队，人才培养永远是绕不开的一个话题。在我的视角里，律师团队的人才培养不仅仅局限于中端的“育人”，还包括前端的“选人”，以及后端的“留人”。以上相加，才是完整的人才培养体系。天同招聘方式很特别，叫“体验之旅”，就是请应聘者到天同办公室，与我们朝夕相处两天的时间，这两天内我们会把天同核心的工作进行浓缩：分析评估案件、提出思路、书写文书、汇报案件、讨论案件、模拟法庭……，请应聘者参与其中环节。这种方式一方面可以请应聘者体验诉讼律师的主要工作，另一方面也检验应聘者基础的技能是否能够达到我们的要求。这种体验之旅并未采用常规笔试、面试的招聘模式，而是完全定制化、充分结合实务、合伙人全程参与，以帮助我们挑选到心仪的“诉讼好苗子”。
☆ “人是选出来的”
通过多期的“体验之旅”，我们发现一个规律，同样是名校法学院毕业生，同样都是年级的佼佼者，综合考察下来，大家的得分不是5678分这样的平均分布，而是可能产生2分和9分的差别。这说明，对于疑难复杂的诉讼及其要求，应聘者的表现差别还是很大的。同时经过我们多年的实践观察，也必须承认，有些差距是难以靠后天培训弥补的。所以每次招聘结束，我们都会不约而同地感叹，“人是选出来的”。当然，我们是以做疑难复杂争议解决案件为选拔标准的，不同标准，可能结论不同。
☆ 选“对的人”
在选人这个环节，除了严格贴合我们的实务要求、潜质要求这些“冰山以上”的部分外，我们还会极其重视“冰山以下”的契合度，就是使命、愿景、价值观这些看似虚无，实则意义重大的部分。所以在“体验之旅”，我们会至少两次深入和应聘者沟通非专业的部分。以确保我们选到“对的人”，而非单纯选到“优秀的人”。
☆ 真正的体验之旅才刚刚开始
当然，“体验之旅”只有两天时间，无论两天时间再怎样浓缩，都无法真正深入全面了解、判断一个人，所以这里的两天只是开始，在校实习生一年半的实习期、应届生或者社招生半年的试用期才是“体验之旅”的全部。这段旅程，无论对天同还是应聘者都极其重要。天同的“体验之旅”模式可供大家参考。
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☆ 诉讼律师不易养成
有人会说，诉讼律师不就是会写诉状、了解清楚事实、组织好证据、会开庭就行了吗？简单的案件当然可以，比如一个近无争议的欠款案件。但现实中，很多案件是异常复杂的，需要有深厚的理论功底，切准法律路径；需要有严谨的逻辑，厘清事实组织证据；需要能攻能守，舌战法庭，拿下结果……这些能力，不仅需要天赋，还需要常年的训练以及丰富的经验积累。如此，才能成就一名优秀的诉讼律师。如果与其他职业做个比较，诉讼律师更像外科医生。不是会打麻药、会拿手术刀、会缝合就能救人于手术台之上。某种程度上而言，这是决定他人生死的职业。既然诉讼律师不易养成，那么我们就要尊重规律，坚持长期主义，潜心修炼。在天同，我们采用的是大学式的培养模式。首先是本科的8年。辅庭律师2年，我们希望在这个阶段，大家掌握诉讼律师的基本技能，如文书写作、大事记梳理、证据组织、法律检索、诉讼可视化、仲裁、执行等，这些基本技能除内训课程外，更多的要靠在案件中的不断打磨；主办律师2年，我们希望大家养成主导办案的能力，什么时间该推进什么工作，怎么与客户各层级沟通，怎么上下协调团队协作；出庭律师2年，我们更看重培养大家的核心技能，如竞标时取得客户信任拿下案件，与对方谈判时运筹帷幄促成和解，在法庭上说服法官争取有利判决；资深律师2年，我们的培训将更多元化，比如人力资源、课题研究、市场开拓、培训等等。8年苦读，将诉讼技能完全扎实全面掌握后，就进入到了2年的研究生阶段。在这个阶段，我们鼓励大家根据自身特长，差异化发展。有的律师擅长作业，那么我们就希望他专注在案件上，在案件成功和客户复购方向上成长；有的律师擅长市场客户，那么我们就希望他专注市场开拓和客户关系的维系，多创造案源增量；有的律师擅长研究，那么我们就提供足够充裕的时间，供他专注在某一领域，深入专业，出书立作；有的律师擅长管理，我们就为他提供平台，参与团队及办公室的管理，更多实现组织效益。到此为止，10年寒窗苦练，才真正养成一名顶尖、全面的争议解决律师。当然，大家会觉得天同的业务单一导致培养模式极其特殊，难以复制。但我觉得人才培养还是能够提炼一些共性要素：比如标准、专业化与分工、长期主义。做好这几点，我相信律所和律师团队能解决大部分的人才培养问题。首先是标准，人才培养的前提一定是将工作流程、经验等提炼为标准，因为有了标准才能够实现人才培养的复制，否则就会一直停留在师傅带徒弟的原始阶段。标准一定不是阻碍和限制发展，而恰恰是让发展更高效，同时又灵活可控。其次是专业化与分工，我们在培养律师时，切忌不加区分、面面俱到，希望大家什么都学一点，什么都懂一点，这样看似样样通，但是在真正的市场竞争中，无论是专业深度还是辨识度，都是容易被质疑的。要做到深入的人才培养，必须考虑在全所层面做专业化建设，比如很多律所开展的大部门、专业委员会建设等，强制或引导式地做专业化建设，以专业化为条线，深入开展标准化规范、交流培训、知识成果积累等。律师团队同理，即便人数有限，我也建议大家相对分工，如一个团队中有偏重案源的，有偏重常法的，有偏重诉讼的，有偏重非诉的；或者以行业分工，A律师主攻建工行业，B律师主要负责金融行业等等。如此分工后的人才培养，效果就会好很多。至于培训的资源与机会，可以律所组织专业律师分享，也可以团队内部定期总结交流，还可以向律所外寻求线上线下的优质培训内容。最后是要坚持长期主义。毕竟专业化与分工，无论对于律师个人，还是从人才培养角度，都是需要长期坚持才能达成的。☆ “铁打的营盘流水的兵”
律师团队最被高频提起的话题就是留人。大家经常讨论，“带起徒弟，饿死师傅”“流水的兵”，好不容易培养的律师独立了、入职了其他团队，或是“另立山头”形成正面竞争。有很多“老律师”“老师傅”在经历过上述事件后，会心灰意冷地表达：“以后再也不花那么大力气教徒弟了”。如果是这样的结果，那么今天文章前两段的讨论也就失去了意义。
为什么律师行业会有如此高频的流动率呢？当然，首要的因素是律师作为服务业，主要依托律师本人的服务，而非生产工具，即便考虑生产工具，也相对简单，比如手机、电脑。正因如此，每个律师实际上就是一个独立的生产单元。再加之律师自由、独立的天性，会导致律师与执业机构之间的连接并不十分紧密。以上因素是天然的，难以改变的，不在我们今天讨论的范畴。我们今天更想说另一个律师流动的重要因素：“铁打的营盘”，也即很多律所或团队对于律师的流动，认为是正常现象，未予充分重视，也未剖析缘由，更不曾积极寻求改变。到底是分配模式出了问题，还是律所氛围出现了变化？是个人的成长受限，还是平台没有提供足够的支持，甚至造成了内耗冲突？这些需要数据支撑，需要调研分析，律所或律师团队不要把营盘建成铁打的，不求变化的，“营盘”应该为“兵”服务，留住大家，才能发展强大。
☆ 留住律师人才的“秘诀”
讲了这么多，那通常律师们都看中团队或律所的哪些特质呢？哪些是影响他们流动的因素呢？通过我们的观察，主要因素有如下几个：
1、收入。这个因素在各行各业流动因素里应该都是排第一吧。当然，放在授薪团队中，大家关注的是月薪、绩效与年终奖；放在提成团队中，大家关注的是提成的比例。
2、氛围。我们常说，离职的原因无外乎两个，要么钱没给到位、要么心里委屈了。前者是收入，谈的是钱，后者则是工作的氛围以及内心的愉悦程度，也就是情。毕竟，每天与我们朝夕相处的，大多时候不是家人而是工作伙伴。这一点，年轻律师会更加看重。
3、知识的习得。虽然在工作中，会更加看重个体为组织创造的价值，但是个体的自我成长是其内在需求与组织发展的源动力。这一因素，在实习生、应届毕业生身上，是尤其关注的要素。团队在业内是否顶尖，能不能跟对师傅，能不能学到东西，能不能有个好的职业起点，是大家更为关注的。
4、平台价值。这包括平台是否有品牌价值，平台是否有溢价能力，是否有丰富的二级市场合作资源，是否经常举办各类活动，是否可提供专业、资源的互补支撑等等。如果平台虽大，律师人数虽多，但发展完全靠自身，这样的平台对律师吸引力也是薄弱的。
5、无差别打开天花板。某种程度上说，每位律师都有自己的天花板，有的是50万，有的是500万……一个平台能否为我们打开职业发展的天花板，也是我们需要考虑的重要维度。这里需要特别说明的是，无差别地打开天花板，是指绝大多数律师都能突破的天花板，而非某个律师靠自己的天赋特质资源。如果纯靠自身，那么这对于平台里面的其他律师也没什么借鉴意义。
6、共同的目标。律所与律师团队与所有组织一样，是不断变化发展的。因此除了个体的单一维度，组织内部、成员之间共同的理念、价值观与目标，也影响“人和”能否长久与稳固。律师、律师团队之间虽各有差异，但是统一目标、求同存异，各自发挥所长，共同实现增量与发展，才是维系的根基。
7、情绪价值。之所以把这一项单独罗列出来，是因为律师行业确实承受着巨大的压力，业绩的压力、作业的压力、案件结果的压力、客户层面的压力等等。“被看到、被理解、被尊重”，想必是每个律师内心的情感需求，也希望是我们彼此能给到对方的支持与善意。
