引言:律师事务所是合伙制,是人合组织,且有着浓重的“师傅带徒弟”传统,所以谈到律师团队,人才培养永远是绕不开的一个话题。在我的视角里,律师团队的人才培养不仅仅局限于中端的“育人”,还包括前端的“选人”,以及后端的“留人”。以上相加,才是完整的人才培养体系。天同招聘方式很特别,叫“体验之旅”,就是请应聘者到天同办公室,与我们朝夕相处两天的时间,这两天内我们会把天同核心的工作进行浓缩:分析评估案件、提出思路、书写文书、汇报案件、讨论案件、模拟法庭……,请应聘者参与其中环节。这种方式一方面可以请应聘者体验诉讼律师的主要工作,另一方面也检验应聘者基础的技能是否能够达到我们的要求。这种体验之旅并未采用常规笔试、面试的招聘模式,而是完全定制化、充分结合实务、合伙人全程参与,以帮助我们挑选到心仪的“诉讼好苗子”。
☆ “人是选出来的”
通过多期的“体验之旅”,我们发现一个规律,同样是名校法学院毕业生,同样都是年级的佼佼者,综合考察下来,大家的得分不是5678分这样的平均分布,而是可能产生2分和9分的差别。这说明,对于疑难复杂的诉讼及其要求,应聘者的表现差别还是很大的。同时经过我们多年的实践观察,也必须承认,有些差距是难以靠后天培训弥补的。所以每次招聘结束,我们都会不约而同地感叹,“人是选出来的”。当然,我们是以做疑难复杂争议解决案件为选拔标准的,不同标准,可能结论不同。
☆ 选“对的人”
在选人这个环节,除了严格贴合我们的实务要求、潜质要求这些“冰山以上”的部分外,我们还会极其重视“冰山以下”的契合度,就是使命、愿景、价值观这些看似虚无,实则意义重大的部分。所以在“体验之旅”,我们会至少两次深入和应聘者沟通非专业的部分。以确保我们选到“对的人”,而非单纯选到“优秀的人”。
☆ 真正的体验之旅才刚刚开始
当然,“体验之旅”只有两天时间,无论两天时间再怎样浓缩,都无法真正深入全面了解、判断一个人,所以这里的两天只是开始,在校实习生一年半的实习期、应届生或者社招生半年的试用期才是“体验之旅”的全部。这段旅程,无论对天同还是应聘者都极其重要。天同的“体验之旅”模式可供大家参考。
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☆ 诉讼律师不易养成
有人会说,诉讼律师不就是会写诉状、了解清楚事实、组织好证据、会开庭就行了吗?简单的案件当然可以,比如一个近无争议的欠款案件。但现实中,很多案件是异常复杂的,需要有深厚的理论功底,切准法律路径;需要有严谨的逻辑,厘清事实组织证据;需要能攻能守,舌战法庭,拿下结果……这些能力,不仅需要天赋,还需要常年的训练以及丰富的经验积累。如此,才能成就一名优秀的诉讼律师。如果与其他职业做个比较,诉讼律师更像外科医生。不是会打麻药、会拿手术刀、会缝合就能救人于手术台之上。某种程度上而言,这是决定他人生死的职业。既然诉讼律师不易养成,那么我们就要尊重规律,坚持长期主义,潜心修炼。在天同,我们采用的是大学式的培养模式。首先是本科的8年。辅庭律师2年,我们希望在这个阶段,大家掌握诉讼律师的基本技能,如文书写作、大事记梳理、证据组织、法律检索、诉讼可视化、仲裁、执行等,这些基本技能除内训课程外,更多的要靠在案件中的不断打磨;主办律师2年,我们希望大家养成主导办案的能力,什么时间该推进什么工作,怎么与客户各层级沟通,怎么上下协调团队协作;出庭律师2年,我们更看重培养大家的核心技能,如竞标时取得客户信任拿下案件,与对方谈判时运筹帷幄促成和解,在法庭上说服法官争取有利判决;资深律师2年,我们的培训将更多元化,比如人力资源、课题研究、市场开拓、培训等等。8年苦读,将诉讼技能完全扎实全面掌握后,就进入到了2年的研究生阶段。在这个阶段,我们鼓励大家根据自身特长,差异化发展。有的律师擅长作业,那么我们就希望他专注在案件上,在案件成功和客户复购方向上成长;有的律师擅长市场客户,那么我们就希望他专注市场开拓和客户关系的维系,多创造案源增量;有的律师擅长研究,那么我们就提供足够充裕的时间,供他专注在某一领域,深入专业,出书立作;有的律师擅长管理,我们就为他提供平台,参与团队及办公室的管理,更多实现组织效益。到此为止,10年寒窗苦练,才真正养成一名顶尖、全面的争议解决律师。当然,大家会觉得天同的业务单一导致培养模式极其特殊,难以复制。但我觉得人才培养还是能够提炼一些共性要素:比如标准、专业化与分工、长期主义。做好这几点,我相信律所和律师团队能解决大部分的人才培养问题。首先是标准,人才培养的前提一定是将工作流程、经验等提炼为标准,因为有了标准才能够实现人才培养的复制,否则就会一直停留在师傅带徒弟的原始阶段。标准一定不是阻碍和限制发展,而恰恰是让发展更高效,同时又灵活可控。其次是专业化与分工,我们在培养律师时,切忌不加区分、面面俱到,希望大家什么都学一点,什么都懂一点,这样看似样样通,但是在真正的市场竞争中,无论是专业深度还是辨识度,都是容易被质疑的。要做到深入的人才培养,必须考虑在全所层面做专业化建设,比如很多律所开展的大部门、专业委员会建设等,强制或引导式地做专业化建设,以专业化为条线,深入开展标准化规范、交流培训、知识成果积累等。律师团队同理,即便人数有限,我也建议大家相对分工,如一个团队中有偏重案源的,有偏重常法的,有偏重诉讼的,有偏重非诉的;或者以行业分工,A律师主攻建工行业,B律师主要负责金融行业等等。如此分工后的人才培养,效果就会好很多。至于培训的资源与机会,可以律所组织专业律师分享,也可以团队内部定期总结交流,还可以向律所外寻求线上线下的优质培训内容。最后是要坚持长期主义。毕竟专业化与分工,无论对于律师个人,还是从人才培养角度,都是需要长期坚持才能达成的。☆ “铁打的营盘流水的兵”
律师团队最被高频提起的话题就是留人。大家经常讨论,“带起徒弟,饿死师傅”“流水的兵”,好不容易培养的律师独立了、入职了其他团队,或是“另立山头”形成正面竞争。有很多“老律师”“老师傅”在经历过上述事件后,会心灰意冷地表达:“以后再也不花那么大力气教徒弟了”。如果是这样的结果,那么今天文章前两段的讨论也就失去了意义。
为什么律师行业会有如此高频的流动率呢?当然,首要的因素是律师作为服务业,主要依托律师本人的服务,而非生产工具,即便考虑生产工具,也相对简单,比如手机、电脑。正因如此,每个律师实际上就是一个独立的生产单元。再加之律师自由、独立的天性,会导致律师与执业机构之间的连接并不十分紧密。以上因素是天然的,难以改变的,不在我们今天讨论的范畴。我们今天更想说另一个律师流动的重要因素:“铁打的营盘”,也即很多律所或团队对于律师的流动,认为是正常现象,未予充分重视,也未剖析缘由,更不曾积极寻求改变。到底是分配模式出了问题,还是律所氛围出现了变化?是个人的成长受限,还是平台没有提供足够的支持,甚至造成了内耗冲突?这些需要数据支撑,需要调研分析,律所或律师团队不要把营盘建成铁打的,不求变化的,“营盘”应该为“兵”服务,留住大家,才能发展强大。
☆ 留住律师人才的“秘诀”
讲了这么多,那通常律师们都看中团队或律所的哪些特质呢?哪些是影响他们流动的因素呢?通过我们的观察,主要因素有如下几个:
1、收入。这个因素在各行各业流动因素里应该都是排第一吧。当然,放在授薪团队中,大家关注的是月薪、绩效与年终奖;放在提成团队中,大家关注的是提成的比例。
2、氛围。我们常说,离职的原因无外乎两个,要么钱没给到位、要么心里委屈了。前者是收入,谈的是钱,后者则是工作的氛围以及内心的愉悦程度,也就是情。毕竟,每天与我们朝夕相处的,大多时候不是家人而是工作伙伴。这一点,年轻律师会更加看重。
3、知识的习得。虽然在工作中,会更加看重个体为组织创造的价值,但是个体的自我成长是其内在需求与组织发展的源动力。这一因素,在实习生、应届毕业生身上,是尤其关注的要素。团队在业内是否顶尖,能不能跟对师傅,能不能学到东西,能不能有个好的职业起点,是大家更为关注的。
4、平台价值。这包括平台是否有品牌价值,平台是否有溢价能力,是否有丰富的二级市场合作资源,是否经常举办各类活动,是否可提供专业、资源的互补支撑等等。如果平台虽大,律师人数虽多,但发展完全靠自身,这样的平台对律师吸引力也是薄弱的。
5、无差别打开天花板。某种程度上说,每位律师都有自己的天花板,有的是50万,有的是500万……一个平台能否为我们打开职业发展的天花板,也是我们需要考虑的重要维度。这里需要特别说明的是,无差别地打开天花板,是指绝大多数律师都能突破的天花板,而非某个律师靠自己的天赋特质资源。如果纯靠自身,那么这对于平台里面的其他律师也没什么借鉴意义。
6、共同的目标。律所与律师团队与所有组织一样,是不断变化发展的。因此除了个体的单一维度,组织内部、成员之间共同的理念、价值观与目标,也影响“人和”能否长久与稳固。律师、律师团队之间虽各有差异,但是统一目标、求同存异,各自发挥所长,共同实现增量与发展,才是维系的根基。
7、情绪价值。之所以把这一项单独罗列出来,是因为律师行业确实承受着巨大的压力,业绩的压力、作业的压力、案件结果的压力、客户层面的压力等等。“被看到、被理解、被尊重”,想必是每个律师内心的情感需求,也希望是我们彼此能给到对方的支持与善意。