HR该如何读懂业务语言?

HR说通过业绩评估打破平衡，业务经理担心影响员工士气；

HR说团建活动提升士气，业务经理说还不如福利来的实惠；

HR说要做薪酬福利项目，业务经理指出关键是要提升员工能力。

“额，为什么总是与业务经理不在一个频道上？”

“那是因为，HR不懂业务！”因为不懂业务，所以无法支持业务；因为不懂业务，HR无法用业务部门的逻辑与他们交流。

HR懂业务不是新技能，而是一种思维方式：

有不少人会认为，HR要懂业务最快捷的方式就是在企业中设立HRBP职位，这样可以用来更好的服务和支持业务部门，同时也有助于自己对业务的理解和掌握，例如阿里巴巴所设立的政委体系。

但实际上，要真正懂业务、服务好业务，助推公司业务发展，设立一个职位或者一个部门是远远不够的。

HR需要懂业务，但是绝对不是要求HR通过懂业务来PK业务经理，而是通过对于业务的深度理解，有效地翻译业务需求，影响业务发展，为业务创造价值。

所以懂业务，其实是种思维落地的方式。很多HR一直是从自己的需求出发的，而不是说从战略的角度出发，更多的是一种工具思维，却不是结果思维。

例如，如下的业务语言，HR们可以读出另一层含义：

“这是公司未来的IT技术的新方向……” ，HR们可以理解成对程序猿的招聘要有新的要求，同时，对于IT技术人员培训要有新的侧重点。

“我们的竞争对于不仅仅在传统的行业……”，意味着HR们在做薪酬分析时，需要获取新的竞争对手的薪酬数据，确保我们薪酬的竞争性。

“这是公司新的战略方向与布局……”，意味着，HR可能需要对组织结构进行重新的调整，以适应未来的公司战略。

“我们需要有效地控制费用，提升公司的盈利能力……”，意味着通HR通过进一步的财务数据分析，需要有效地进行人力费用的管控。

业务语言背后隐藏着企业对人、组织、管理、领导、企业文化方面的需求，HR们需要“翻译”过来，通过招聘、薪酬、绩效等模块组合，提供给企业一个完整的解决方案。

如何读懂这些业务语言?学会把HR的活动与公司整体的经营产生直接联系，像老板一样思考不失为一种方法。

一般来说，老板首先思考的是经营战略。机会在哪，优势是什么，用什么梦想去统领下属，如何赚取到更高的利润，这是老板首先想到的问题。

其次，老板思考的是组织管控。当战略已经确定之后，用什么样的组织去管控战略执行？怎么样用组织确保战略落地？如何保证组织的安全和效率？谁能担此大任，管理这个组织，做部门负责人。

最后是系统流程问题。老板要考虑的是，组织和流程适不适合已经变化了的战略，适不适合已经调整了的组织。

业务部门在产出现金、获得很好的资产收益率、留住顾客、持续增长的过程中，大多会与老板“同频”，不需要完成规定动作，只需要交付经营结果。同样，HR们需要站在老板的角度，跳出以往的工具思维，推动经营。

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