美的事业部，从1997年诞生直到今天，已经走过了27年。在这近30年的时间里，始终在不断地发展演变，也因此支撑了美的成长为规模达到3457亿（2022年年报）的头部企业。美的创始人何享健曾说，“没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面。”从美的事业部组织演变的历程来看，走过了5个大的阶段，分别是事业部诞生、事业本部、超事业部、大事业部、事业群，如下图所示。听上去有些相近，好像在玩概念，但真没有一个是我故意编出来的。这些说法，或是美的正式使用过的，或是最高决策者的提法。美的是非常务实的，领导们都不喜欢玩概念，应该说这些叫法，都是美的发展到不同阶段的组织产物。 01
事业部诞生
美的事业部的诞生，不是顺风顺水时的先见之明，而是危机倒逼下的无奈之举。
如果简单点，用最通俗的一句话来说，美的采取事业部制是被逼出来的。因为美的在成立之初，和很多企业一样，也是采取集权的直线职能制组织，哪怕是到1992年股份制改造，1993年实现上市，仍然是如此，在组织模式上并没有本质的改变，只是变得更加规范完整了，如下图所示。但随着品类的增加、产品线的增多、人员的扩张、部门的扩充，整个组织效率开始变得越来越慢。1996年公司达到1万多人，但内部各部门之间彼此不买账，“所有人都在等老板一人决定”，大到发展规划，小到车间物料，事无巨细都要等何享健来拍板。1996年，美的主打品类空调产品，市场销量从最高的第三名下滑到第七名，整体营收从最高25亿跌到21.8亿，净利润不仅少而且仅来自于一些投资收益，而不是经营收益。至于当时 “美的要被科龙收购” 的传言，也并非空穴来风，更使得内部人心惶惶。在如此困局之下，美的要想破局而出，除了自我改革，别无他法。而自我改革的方向和做法，最重要的就是改变组织管理模式，让原来的高度集权变成分权授权，让老板一人负责变成多个“老板”负责。按照何享健的话来说，“我不能把自己变成三头六臂，但我要在内部复制一百个何享健。”通过事业部制，可以把权力分下去，可以把经营责任分下去。通过事业部制的独立核算，也就可以让各事业部自主经营、自我驱动，不用再等老板决策。何享健曾这样评价当时的事业部制改革：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”所以，美的在1996年底，先在电饭煲和电机品类试点事业部制之后，于1997年7月，全面推行了事业部制改革，成立了空调、风扇、电饭煲、小家电、电机五个事业部，如下图所示。
事业部正式登上美的历史舞台，并成为了最核心的组织管理模式，迄今未变。后面四个阶段的演变，都是在这个组织底盘上的不断发展。美的最早出现“事业本部”是2003年，集团在空调事业部的基础上，成立了制冷事业本部。新成立的制冷事业本部，由股份公司副总裁方洪波担任总经理, 下设四个经营单位, 分别是家用空调事业部、商用空调事业部、冰箱公司、海外营销公司，其目的是构建大家电产品的发展平台。制冷事业本部的成立，意味着美的开始出现了产业管理的雏形，这也为不久之后成立二级产业集团打下了基础，不过这是后话，我们到了第三阶段的“超事业部”再详聊。在制冷事业本部对大家电品类做组织调整的时候，另外两大组织也在不断变革，一是股份公司先后将下属的家庭电器事业部、厨具事业部进行了分拆和重组，另外一个是在上市公司“三分开”要求下，成立“威尚”集团，将未上市部分如物流、工业设计、房产、电工材料等公司，统统纳入其下管理。随着空调事业部从股份公司独立出来，并成立制冷事业本部，股份公司和威尚集团也同步更名为“股份本部”和“威尚本部”，如下图所示。制冷事业本部是发展大家电的产业平台，股份本部是发展小家电的产业平台，威尚本部是非家电产业的管理平台。当然，正如前面所说，这是产业管理平台的雏形，还处于不断地调整之中。2004年底，集团又进行了大范围的升级调整：制冷事业本部升级为制冷家电集团，股份本部升级为日用家电集团，威尚本部被撤销，电机事业部升级为电机事业本部，房产公司升级为房产事业本部，具体见下图。从这样的结构调整，我们能看到“事业部升级为事业本部，事业本部升级为产业集团”的组织管理趋势，这样的趋势直到2007年真正演变成型。 03
超事业部
美的“超事业部”的说法，最早是由现任董事长方洪波在2007年提出来的。当时何享健所辖的企业集团，与方洪波等人所管理的二级集团，在管理职能上存在交叉重叠的现象，面临着进一步清晰职责分工的问题。按照方洪波在2007年所描述的情况，“集团要向‘投资控股型主体’转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能，塑造超事业部结构。”何享健在2007年2月25日，明确提出了“五个能力”的提升，即系统创新能力、经营管控能力、资源整合能力、资本运营能力、文化融合能力，随即拉开了新一轮变革的序幕。集团根据产业属性，对下属各事业部和经营范围重新进行改组，除了原有的制冷家电集团和日用家电集团以外，在电机事业本部、威特机电事业部、清江电机公司、采购中心、物流中心、客车公司的基础上成立了机电装备集团，同时将房产事业本部升级为地产发展集团，把君兰房产项目公司、君兰高尔夫公司、物业公司等单位与新成立的容桂房产项目公司，一起归于地产发展集团统一管理。由此形成了制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团、地产发展集团等四个二级平台，一级集团向二级平台“放权”，二级平台向三级事业部“收权”。事业本部由此退出美的历史舞台，取而代之的是二级集团的全面成立，具体见下图。这样形成了一级集团做大价值、二级集团做大产业、三级事业部做大市场的新的定位和管理关系。关于美的二级平台，我多说一句，实际就是前面方洪波所说的“超事业部”，这也是通用电气最早在上世纪70
年代形成的一种组织管理结构，后来成为组织管理学上大型企业的一种组织管理模式。美的超事业部的出现，解决了一级集团与二级平台的管理定位与职责分工问题，可以在产业集团内部进行更灵活和更有力地管控和协调。这一阶段，美的再次高速发展，营收从2007年的750亿增长到2011年的1341亿，人员规模达到历史最高19万多人。大事业部
2010年，美的营收突破1000亿，2011年更是达到1341亿。超事业部的组织结构，带来了二级产业集团的管理灵活，也带来了二级平台内各事业部的大量扩张。美的实现了千亿规模，但却大而不强，主要体现为利润下滑、组织膨胀、人员扩张、无效投资增多、亚文化泛滥……超事业部的组织结构，经过5年的发展扩张，在推动企业规模增长的同时，越来越成为沉重的管理负担。2012年，方洪波正式接管美的大权，开始进行艰难的战略转型，从追求规模转为追求利润、追求经营质量，同时明确了“一个美的、一个体系、一个标准”的战略要求，并推动了美的有史以来最大规模的组织变革。组织变革的第一大动作，就是取消了二级产业集团，也就意味着改变了超事业部的管理方式。然后，大幅缩减集团总部职能部门，并将下属近20个事业部进行了大范围整合，明确提出并实施了“小集团、大事业部”的组织方式。
从超事业部走向大事业部，一方面缩减管理层级、提高组织效率，另一方面整合产品品类、消减组织内耗。从超事业部走向大事业部，这是美的应对组织熵增的壮士断臂，也是美的不断变革、自我否定的企业家精神体现。美的发展的步伐，随着“小集团、大事业部”的管理变革，突破了组织瓶颈，开始再次攀向更高的高峰。 05
事业群
美的事业群的出现，是规模大幅增长和产业领域不断扩张后，逐步形成的。根据美的官方可以查到的资料来看，最早出现“事业群”的说法，是在2020年，是对To C的所有大小家电品类，从消费电器业务升级为智能家居事业群。同时，对以压缩机和电机产品为主的中间部件类，统称为机电事业群，后来又更名为工业技术事业群。对于原中央空调业务，不断扩大业务范围，之后又收购菱王电梯，成为在楼宇和公共设施领域提供能源、暖通、电梯、控制等产品及全套解决方案的暖通与楼宇事业部，后进一步更名为楼宇科技事业部。美的在收购德国库卡的基础上，成立了机器人及自动化事业部，重点围绕未来工厂相关领域，包括工业机器人、物流自动化系统及传输系统解决方案等。在内部数字化转型的基础上，美的形成了数字化创新业务，包括为企业数字化转型提供软件服务、无人零售解决方案和生产性服务等。
在这五大业务板块中，两大业务板块：智能家居和工业技术，已经具备多行业、多品类的特点，形成了事业群。还有两大业务板块：楼宇科技、机器人与自动化，由于其行业和品类相比之下还不算太多，仍称之为事业部。数字化创新业务，则规模偏小，作为新产业培育和发展，可以称之为公司，还不能称之为事业部。在下图组织架构中的“经营主体”之中，可以看到这五大业务板块里的两个事业群、两个事业部和一个数字化创新业务下的各个经营单元。
美的当前的事业群，不同于之前的事业本部和超事业部，虽然有分管副总裁，但并没有在事业群层面，形成固定的管理层级和完整的职能部门，所以业务板块的归口属性更多，业务板块的管理属性则偏弱，这也是为了避免再次出现以前庞大组织架构的弊端。 这主要是因为，美的在这一组织管理模式下，没有因循守旧，也没有一成不变，而是在紧紧抓住事业部管理核心的前提下，不断进行变革调整，也才出现了一路走来的发展演变。美的事业部组织演变的历程，走过了5个大的阶段：事业部诞生、事业本部、超事业部、大事业部、事业群。希望美的事业部组织的发展演变，能给你的企业带来启发。你的企业也是采用事业部制吗？是否出现了不同的发展演变经历？来源：本文节选自《美的卓越运营》 刘欣 著，经机械工业出版社授权原创发布。
