安克创新的出海满分答卷：从一个充电头，到全球近15亿利润

内容来源：笔记侠（Notesman）

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第 8821 篇深度好文：8051字 | 21分钟阅读

1.起步期：抓住电商渠道红利，迅速发展

作为“全球领先的消费电子品牌运营商”，安克创新的崛起之路可以被称作中国3C品牌出海的标杆。

安克创新成立于2011年，今天，也许我们因为充电产品才认识，但它的前身是“湖南海翼电子商务有限公司”，简称海翼电商。

是的，你没看错，这是一家电商公司，在美国注册全球品牌Anker后，便开始在亚马逊平台上耕耘。

公司创立之初，创始人阳萌不断在亚马逊上挖掘，试图找到快速增长的品类，然后利用国内供应链的成本优势做代工，向海外输出国内产品，先把赛道占住。

那具体做什么呢？

学计算机、编代码起家的阳萌，还是决定先关注消费电子领域，但这个领域这么大，具体做哪个品类呢？

2010年-2011年，正值iPhone 4 问世，不少消费者都购买了苹果的产品，移动手机正式进入爆发期。

这种情况下，作为一家初创公司，安克创新仔细分析了自身情况：

如果直接入局做手机，没有足够的技术和资金，肯定不考虑，还是做配件吧。

当时，手机配件主要有3类：

① 手机壳和手机膜等保护类；

② 耳机、音箱等声音类；

③ 充电器、充电宝、充电线等充电类。

阳萌说：

“我们觉得壳和膜太简单，很难做出有差异化的产品，音箱和耳机是比较专业的品类，在我们资源不太够的时候，不太敢碰那些很难的东西，所以我们选择了充电配件这个品类。”

另外，在智能手机迎来一大波换机潮后，不少用户都有这样的困扰：

原来的充电头和新手机不兼容，充电很不方便，如果再买一个充电器，正品价格也不低，那怎么办？

阳萌带领团队，研制出了能够兼容苹果以及安卓系统的万能充电器，通过国内厂商代工，赚取到了与正品之间“同质不同价”的差价。

但阳萌很清楚，代工绝非长久之计，他曾说过“你从一个地方买来一批东西，然后贴上你的牌子，拿到另一个渠道卖掉，这是一种套利行为。”

“套利行为注定是不长久的，信息差早晚会被抹平，我们要做的是创造品牌价值、创造溢价，而真正要做好品牌，最重要的就是自己做研发，做用户真正需要的产品”。

什么是用户真正需要的产品？

看用户需求。

德鲁克曾说过：“创新可能源自市场与顾客的需求，需求可能是创新之母。”

举个例子，最开始亚马逊购物平台的评论区，普遍反应苹果充电线很容易坏，安克团队在充分吸收市场上众多充电线的意见后，研发了一种“拉车线”。

顾名思义，这种充电线用两辆车去拉也不会断裂，比原装线的强度大大提升，成为这款线的独特卖点。

凭借过硬的产品质量与电商平台，安克创新成功积累了第一波用户。

2.成长期：全品类扩张

既然充电线已经做了，那围绕消费电子产业链，周边还有哪些产品能做？

这就不得不提到安克创新，捕捉海外用户核心需求的能力了。

举个例子。

说起国内监控产品的竞争力，大家肯定会想到清晰度，比如2K、4K、8K等不同等级的清晰度，并且清晰度越高，就意味着竞争力越强。

但安克推出了一款摄像头，它的清晰度并不是很高，在国外却卖爆了。

为什么？

因为安克对消费者使用场景有深刻洞察。

美国很多家庭都住在小别墅，而这种房屋对于摄像头的使用场景，主要有两个：

一种是装在别墅外面的屋檐下，一种是装在院子的树上。

基于以上使用场景，安克相信海外的摄像头一定是无线的。

此外，他们还发现，当时市面上大多数摄像头的待机时长只有30天到60天，最多在90天左右。

因此消费者每隔1-2个月，都需要用梯子爬上去取下来充电，这可绝对称不上便利。

基于这些观察与判断，安克创新把自己做充电宝的技术应用在新产品上，研发出了一款待机时长超过180天的摄像头，很好地满足了用户需求。

3.2021年，安克创新的调整期

早在2016年，安克创新已经在全球消费电子行业占有一席之地。

但是消费电子行业的“脆弱性”及大单品的“可替代性”，注定安克的品牌化是一场永不停歇的征程。

从安克创新目前的产品线来看，无疑，阳萌是成功的，公司旗下主打三类产品：

为首的是公司立身之本——充电类产品。

公司充电类产品主要为“Anker”品牌，定位数码充电以及周边、家用光伏和储能相关产品。

此外，公司还有智能创新类产品与无线音频类产品。

安克凭借精准的市场洞察以及对品牌塑造的坚持，迅速完成了从贴牌代工到品牌化的初步积累。

一些业内人士认为，安克创新的成功是建立在中国制造出海的时代大背景下：

首先，中国制造能力领先全球，在安克创新本身具备ODM（原始设计制造商）能力的前提下，借助中国完善的供应链体系可以快速将产品输送到全球。

其次，海外电商渗透率提升，给了安克创新获取海外消费者需求的高效信息渠道，从而强化了其产品力在生产、研发环节的价值。

但消费电子行业板块技术更迭频繁，具有“速生速死”的市场特点，而身处其中的安克创新，如果只做垂直品类、技术积累单一，抵抗行业技术变革的能力就会被大幅弱化，企业生命也被嵌套于细分品类周期中。

安克创新，由点（产品）及面（行业），先单点突破，找到一个支点，最后扩展到一个面。

安克创新能做到不断的创新与调整，是因为自身具备极强的单点突破的创新力：

安克创新把自己在充电品类的技术优势延伸到摄像头、充电宝等品类，不断夯实自身的技术与特色，从而抓住了每一个市场机会。

所以，在积累了一定的市场基础以及技术水平后，阳萌带领着安克创新的团队，从最开始的手机充电宝、充电线等产品，逐渐向消费电子同品类的上下游延伸，比如电子监控、蓝牙音箱等产品，最终成为国内跨境消费电子品牌的龙头企业。

其实，国内还有很多知名的企业也都是这么做的：

华为通过交换器进入通讯行业，打通上下游之后，再逐渐渗透到基站与通讯的解决方案中；

比亚迪通过做电池，切入到汽车行业，再做汽车整车。

这些企业就是通过一个个优势，然后基于对某个行业未来的看好，不断把优势放大，发挥自身特点，这是战略上的成功，而不是战术上的努力。

这就是安克创新持续发展的思想出路。

安克创新，起步期抓住的是渠道红利，成长期是多品类，然后2021年在扩展过头的情况下快速调整。

2021年，亚马逊开始严厉整顿一批在线电商，“封店潮”成了跨境电商的一只黑天鹅。

当年4月底，亚马逊针对平台卖家“不当使用评论功能”“向消费者索取虚假评论”“通过礼品卡操作评论”等违规行为实施空前力度的处罚，包括封号及冻结资金。

而这些企业中，不乏一些国内年销售额过亿的头部卖家。

比如，通拓科技被封店54个，冻结资金4143万元。

这样的“雪崩”中，安克创新难以独善其身。

彼时，公司超过一半的收入来自于亚马逊，所以从那时起，安克创新就在不断调整，试图降低对亚马逊平台的依赖。

并且直到今天，安克创新的渠道改革，也还在进行中。

随着业务的发展，除了发展产品能力、供应链能力、渠道能力等等，也愈加重视组织人才的建设，追求第一性、求极致、共成长的价值观，将价值观真正落地，以一贯之，发展组织能力，实现组织和战略的一致性、匹配性。

为此，接下来让我们看，安克创新在匹配思想出路的过程中，都做对了什么行动和举措，让品牌成为中国企业在全球出海中的标杆？

1.产品力的建设：忠于客户反馈，不断更新迭代

① 构建基于用户反馈的产品管理体系（2011年-2018年）

安克创新起步伊始，聚焦于亚马逊渠道，构建了一套能够高效、准确捕捉并及时处理用户反馈的体系（Voice of Customers, VOC），确保其产品能够在细节上满足用户的需求和期望。

这一套机制极大地降低了主观决策的随机性，将用户导向和数据驱动植入到了组织的毛细血管。

例如，一些消费者反映充电线在使用一段时间后很容易损坏，工程师们便将这一问题转化为一个明确的可量化品质标准：

在10公斤重物的拉扯下，数据线能够经受1万次、120度的摇摆而不断裂。

以VOC评价系统为基础的飞轮效应能够通过客户评价驱动产品销售，并以更高的销量引导更多的客户评价。

当消费者购买并使用了安克创新的产品后，如果很满意，他们也更有可能书写积极的评价，长此以往，安克创新就具备了一定的品牌忠诚度。

通过这种飞轮效应，安克创新得以在亚马逊上建立并维持其品牌形象，不断地吸引新客户并保持老客户的忠诚度。

而这一点，也能够很好地用一个指标来衡量：高好评率的产品。

资料来源：清华管理评论

② 深入洞察用户需求，打造差异化的新产品（2019年至今）

随着产品线的丰富以及在新兴市场的拓展，单纯地基于VOC（客户之声）洞察来进行产品创新与迭代，则显得有些捉襟见肘。

2019年，安克创新构建了全新的洞察体系，加入了焦点小组调研和专家用户访谈等传统的用户洞察工具，构建了洞察2.0系统，以便于更深入地了解用户的真实痛点和需求，从而更有针对性地进行产品创新。

资料来源：清华管理评论

通过市场调查、用户反馈和在线评论等方式了解到用户对于移动电源的特定需求，如更快的充电速度、更长的续航时间及更轻便的设计。

于是，公司将移动电源定位为“高速、高效、便携”的电源，并开始设计和测试新型的移动电源，确保它能够满足用户日常的需求，从而保证其在电子市场中的竞争力。

2.关于组织改革，安克创新是这样做的

① 用小水枪滋养大草坪

阳萌曾说“要养更大的草坪，就得多加水枪”。

安克创新后来提出的“浅海战略”，就是在两年时间里，将公司5个事业部下面增加27个产品线，这就好比为一片大草坪加上了27把小水枪。

为什么这么做？

因为即便是顶层管理团队直插到底，也许能够管好少量超级品类，但管不好大量细分品类，而企业内部的管理逻辑应该跟品类逻辑相匹配。

超级品类的CEO必须亲力亲为，抓好每一个细节，但像安克创新旗下有多种细分品类，CEO也管不过来，所以必须要造桥修路，建设企业的综合能力，找到方法，去赋能别人。

② 好产品，需要好的创造者

安克创新的价值观是“讲道理、求卓越、共成长”。

“讲道理”是指怎么思考问题，也就是有逻辑地、理性地思考；

“求卓越”是指如何执行，安克创新最初提到“三个超越”，你要先超越昨天的自己，再超越你最好的同行，最后再往上一层，超越消费者最本质的需求。

如果把这个概念抽象一下，也就是“思考、执行、自处”，而这三个方面其实很本质，所以他们的团队选择创造者，依然主要考察这三个方面。

因为创造者往往并不拘泥于常规，不会人云亦云，相反，他们善于从事物的本质原理出发，向上构建，发现突破的方向。

他们把这种敢于抛开事实表面，回归基础原理，找到突破方向的行为称作“第一性”。

举个例子，马斯克刚开始造电动车的时候，所有人都跟他说不可能，因为锂电池买回来就需要5万美金。

但马斯克抛开了这个表面事实，他回到了基础原理：产品价格等于原材料成本、加上加工成本和加工环节的利润。

通过调查，马斯克发现，原材料成本只需要5000美金，加工成本和利润占了45000美金，那么只要把规模做大，上下游垂直整合，就能把加工成本和利润控制到5000美金，整个电池就只需要1万美金，电车就可以造了。

你看，这就是创造者的第一性原理。

但是，光有第一性原理是不够的。

马斯克在十几年前就跟大家说这个道理，即便你听到了，你会去做新能源汽车吗？

所以第一性找出的方向，往往是一个脱离大部队独自前进的方向。

之前提到的三级台阶：超越昨天的自己，超越最好的同行，超越客户本质的需求，通过认真的思考，阳萌最终发现它是错的，因为这不是一个三级逐级向上的台阶，而是左边和右边两条完全不同的道路。

前两级台阶，超越昨天的自己和超越最好的同行，都是确定性的，是收敛，是延长线，而超越消费者本质的需求，一定是发散的。

他们把这种追求超越消费者本质需求的精神叫做“求极致”，通常成功的创造者们一定得有顶着风险、想尽办法、追求突破的“求极致”精神。

除了第一性、求极致，创造者的第三个特质叫“共成长”，它是一个总称：长期主义、持续学习、自我觉察和自我进化。

安克创新旗下储能的品类，与其他独角兽的产品打得有声有色。

有个新的子品类叫阳台储能，相较于移动储能加太阳能板，它更具有稳定性，能为用户持续节约电费，而相较于花费1万美金装在家里的户用储能成本更低，并且用户可以自己安装，算是储能品类的一个中间形态。

2023年初，安克创新在这一领域并不领先，但他们的产品线敢于抛开行业第一名的产品路线，回归消费者本质的需求，去定义出他们认为最符合需求的阳台储能产品；又在极致的项目周期、极致的品质和成本下面把它实现出来。

正是因为他们具备第一性原理，能够回归本质去定义产品，同时还追求极致，把产品做了出来，一下子成为细分品类的第一。

③ 把钱分对，创造才能持续

华为内部有一句非常经典的话：价值分配必须匹配价值创造，否则价值创造就不能持续。

阳萌他们一直坚持“劳动者分配的价值远大于股东分配的价值”，并且，他们重新定义了“剩余价值”这个指标：

上市公司的财务报表里有两行，一行是给员工支付的薪酬和福利，另一行是留给股东的扣非净利润。

这两行加起来，实际上是你所有能拿来分的钱，这个总和除以公司收入，得到一个比例，而这个比例，能够区分公司段位。

一流的产品公司这个比例都在30%上下，比如华为在33%，苹果在30%。

而目前安克创新只有20%，所以在内部，他们也会承认安克创新当前还是一家二流公司。

过去的十年，安克创新本质上是延长线思维，关注收敛，关注把确定做得更确定。

尽管安克做了很多不错的产品，但阳萌觉得他们还没有真正开创性的产品、开创性的技术，只是停留在超越昨天的自己，超越最好的同行，但没有真正的求极致，回到客户的本质需求，做出特别突破的东西。

阳萌说，未来，安克创新一定要变成最能够赋能创造者的平台，最好的细分品类消费电子公司，聚拢一批具备第一性原理、追求产品极致的创造者们，为他们创造空间，将一个又一个的品类创造出领先的产品和服务，再转化成为商业上的成功。

此外，剩余价值增加的部分，要将绝大部分分给创造者，只有这样，创造才能够持续。

2024年6月份，安克创新为公司超过1000人在工资和年终奖之外，发放10-15个月甚至更多的工资，作为公司共同经营结果分享。

此外，对于一些新做的业务，他们也会拿出相当比例的股份，给到从零开始做这个业务的团队，如果出现利润，上市公司可以按倍数回购，给项目负责人和团队带来数十亿的回报。

2022年，他们已经按照10倍以上地估值，回购过公司早期孵化盈利的项目了。

阳萌为什么这么做？

是因为他想清楚了底层原理：

价值是谁创造的，价值应该怎么分配，只有吸引到细分品类里优秀的创造者，才能给股东创造更大的价值。

3.改革销售渠道，规避潜在风险

绝大多数售卖实体产品的企业，必然会存在建立销售渠道的难题，而且单一的销售渠道，也会增加企业的潜在风险。

作为消费电子的龙头公司，安克创新也一样。

2021年，由于亚马逊开始严厉整顿，“封店潮”成为跨境电商领域的黑天鹅。

继2021年4月的整治后，7月开始又对关联账号进行查封，波及的范围更大。

当年9月17日，亚马逊全球副总裁曾公开提到“过去的5个月，关闭了约600个中国品牌的销售权限，涉及卖家账号约3000个”。

上市不到一年半，安克创新的股价经历了一轮过山车，从2021年1月末的最高点204.2元一度降至11月10日的88.38元。

而要重新赢得资本市场的信赖，安克创新除了一如既往的合规经营，更重要的是降低渠道依赖。

彼时的安克创新大约有2/3的收入来自亚马逊，如果想在极短的时间内将业务分散也不太现实。

那怎么办？

慢慢来呗，直到今天，安克创新还在着手改造销售渠道：

一方面，公司在积极拓展除了亚马逊以外的线上渠道，包括eBay、天猫、京东等第三方线上平台，以及公司旗下各品牌官网；

另一方面，公司线下渠道的收入贡献也在逐渐提升，2021年上半年，公司线下营收大约35%，超过三分之一，较2017年不到四分之一的数额来看，整整提升了12个百分点。

站在今天的视角，回顾安克创新的出海发展史，其实就是一部充满勇气与迭代精神的创新英雄史。

安克创新从起步期开始，就抓住了渠道电商的红利，通过差异化的充电产品打开市场；

成长期，公司在消费电子领域全面扩张，精准捕捉到了海外用户的更多需求；

最后，在近几年的调整期，积极应对渠道风险，它始终在变革中前行，摆脱对单一销售渠道的依赖，避免潜在风险。

落实到公司具体的行动，安克创新忠于客户用户需求，通过市场反馈不断更新迭代产品，并推进组织改革，赋能创造者。

除了AI等智能化浪潮，出海是未来十年最大的机会。一批像安克创新这样的出海企业，具有全球化的视野和战略思维，他们敢于直面全球竞争，积极拓展海外市场，将自己的企业打造成具有国际竞争力的品牌。

世界很难离开中国，中国更需要世界，我们需要更开放的心态，更积极的心态，成为新一轮全球化的一部分。

这将是新时代的下南洋，新时代的丝绸之路。尽管机遇与挑战并存，但这是中国的企业家和创业者们在全球大展拳脚、乘风破浪的机会。

企业的成功没有标准答案，但进化慢的企业，哪怕是巨人，也会在历史车轮的碾压之下，灰飞烟灭。创新，才是企业生存与发展的永恒主题。在当下，更是如此。

为此，2025年5月11日-18日，由笔记侠发起的GBE（全球商业探索之旅）美国站“创新英雄之旅”正式启程。将围绕“AI和全球化”这两大课题，以“科技创新”和“模式创新”为主题，给中国企业的AI和全球化经营带来借鉴思考。

我们这次到硅谷的“创新英雄之旅”，会带领大家一起了解未来AI方向的战略创新、组织创新、模式创新，识别AI+全球化时代我们的机遇与挑战。

游学期间，我们会邀请安克创新的内部人员，为我们分享安克创新的出海故事，全面了解公司的价值观与发展史，理解它在当下能为我们提供哪些思想上和行动上的出路。

链接全球先进思想，拓展中国商业边界。现在，笔记侠也想邀请你，与我们同行。

一个人，既要读万卷书，也要行万里路。因为，一个人的成就，大不过他的所见所闻所思。

如果，你对探索全球商业真相和本质的一线游学感兴趣，欢迎你加入我们，在全球商业背景下审视和探讨中国商业发展。

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资料来源：

《市值观察丨安克创新，被误伤的出海巨头》，华商韬略

《安克创新启示录：一个充电头背后的中国制造“出海”新浪潮》，跨境知道

《安克创新艰难的断臂之路》，小丸子酱酱酱聊商业

《案例分析 | 创新驱动国际创业——以安克创新为例》，清华管理评论

《“优等生”安克创新的焦虑》，谷仓新国货研究院

《安克创新：跨境电商里跑出的品牌创造者》，商业评论

《张鹏对谈安克阳萌：GPU 和 Transformer 可能是中间态，机器人+大模型会诞生超级品类》，极客公园

《对话安克阳萌：痛苦关掉10个品类后，我学会了找对人和分好钱》，36氪

《详说安克创新（Anker）品牌战略》，知乎平台，香山安防观察

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