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高级笔记达人 | 李云 责编 | 柒 排版 | 拾零第 8782 篇深度好文：9698字 | 25 分钟阅读
笔记君说：
这段时间，各个企业都在做年终复盘，也在制定新一年的目标及关键战略。
在年终复盘中，我们发现去年定下的目标又没有实现，有人说是目标太大胆，战略太超前；也有人说是外部环境太差，大家都不好过；还有人说是团队没有给予相应的支持。
当然，这些原因可能是其中之一，但最重要的原因，应该是大家没有“同心”。就像拔河比赛一样，如果你都不相信你能赢，你会想出赢的办法来吗？会做出赢的动作来吗？
这篇文章，王秀梅老师通过“万众一心”“力出一孔”“关键一招”三招解决从战略到落地的难题。
作为老板，最大的希望是企业值钱。但只有业绩持续增长，企业才能值钱；企业值钱了，员工、老板和社会才能各美其美，美美与共。
但在如今的环境下，很多人的反应是这样的：业绩不倒退就不错了，怎么还想谈增长？在企业中更是如此，老板想增长，员工又觉得这是一件不可能的事情。
所以，理想很丰满，现实很骨感。从骨干的现实达到丰满的理想，我们要自我审视，来个“扪心六问”。
其一，同心战略。我用大家都非常熟悉的“拔河比赛”来解释“同心战略”的具体含义。
想象你还在高中的校园里，一天班主任对全班说：今年我们要拿下全年级拔河比赛的冠军。但班上所有的同学都说：这不可能，班主任大概是疯了。你看，最大的胖子在三班，第二胖的在六班，有他俩在，我们就甭想了。
这不和企业的增长是一个道理吗？但凡提到“增长目标”，员工的第一反应就是“不可能”，是老板疯了。
如何才能实现翻盘逆袭，战胜“大胖”和“二胖”，夺得“企业市场份额”拔河比赛的冠军呢？首先，企业上下要万众一心，认为增长是可能的，不是空想。但“增长”不只是一个口号，还要找到增长的节点和行动。
比如，在市场份额增长上，一是让老客户买得更多，就要不断设计和推出新产品；二是用老产品和新产品开拓新的市场份额。在降本增效上，通过采购、生产降本和生产、研发上的增效，为客户提供极致的性价比产品。
所以，与其说是“员工不想增长”，其实是我们没有把“增长”落实成具体的行动计划，来帮助员工克服“大胖”和“二胖”的恐惧。
其二，有了“同心战略”之后，还要有“同心目标”。
拔河比赛中，也分为了前锋、中锋和后卫：前锋主要的目的是要牵制住对方；中锋的目的是说耗散对方的力量；后卫的目的是要稳住。所有人都要同步，力出一孔。
企业要实现增长，就要开发新客户。
如果技术部开发的新产品很超前，销售卖不出去，产品就没有和客户需求同步。
如果技术部开发的产品性价比极高，但销售的人员、销售的话术没准备好，销售和技术也没有同步。
如果销售拿来了订单，但在大规模批量生产时发现产品质量问题，生产和销售又没有同步。
因此，有“万众一心”的同心战略还不够，还要有“力出一孔”的同心目标，要自上而下一起来设定目标，要对责任、对指标和对步调。
其三，在同心战略和同心目标之后，要有同心策略。
在拔河比赛现场，观众的注意力都集中在来来回回移动的绳结，而让队员热血澎湃的是观众的助威加油声。那么，是喊“1、2、3，加油”好还是喊“1,2，加油”好呢？
其实喊什么不重要，重要的是一起喊，不管是喊“1、2、3，加油”，还是喊“1,2，加油”，节奏才是拔河比赛的秘诀，这就是同心策略。力出一孔，所有人一起向左，一起向右，才是致胜的关键一招。
在日常的工作中，我们也要找到自己的关键一招，找差距、找根因、找突破。
有了同心战略、同心目标、同心策略，增长就不再是不可能的，但“同心”之后，员工就会很积极、主动地干这件事了吗？
不会的!就像保姆带孩子，只能做到尽力尽责，因为保姆拿的只是一份工资；但母亲带孩子，恨不得把自己的命都给孩子，所以她对孩子是全命以赴。所以，要打造一群小老板，让他们来生自己的孩子，自己来养自己的孩子。
怎么才能做到像养孩子一样地干事呢？可能很多管理者认为是权和钱（资源）的事情，只要给了权，给了钱就能把事情干成，其实不然，真正要做的是共权，老板和这一群小老板共权。
首先，共组织权。当小老板们在前方打仗的时候，能够自主地“全心经营”，因此要简结构、简部门，简授权，要做到“事不过三”。
什么是“事不过三”？一件事情不能超过三群人做决定，就如母亲带孩子，家里既有爷爷奶奶有话语权，又有外公外婆有话语权，那到底听爷爷奶奶还是听外公外婆的呢？
这种场景下，让母亲自己做抉择，显然是做不到的。所以，要让母亲自主地带孩子，自主地决策孩子培养的策略。
其次，共用人权。共用人权，就是让小老板们有自己的班底，有了班底，还得“全情练兵”，对员工要重辅导、重考核、重优化，练成一支战无不胜的队伍。
最后，共激励权。母亲对孩子不仅仅是全力以赴，更是全命以赴；对企业来说，就是要优总额、优人效和优分配。
优总额，是鼓励小老板把蛋糕做大；优人效，是用更少的人做更大的业绩；优分配，通过激励和分配让小老板来全力以赴。
经营性组织的打造，无非是同心共权：
“同心，同心战略、同心目标和同心策略”，让大家觉得这件事情是可能的，能看到行动路径，能看到赢的希望。
“共权，共组织权、共用人权和共激励权”，让大家心甘情愿地干事情，最后享受胜利的成果。
1.战略难落地，是所有老板心中的痛
战略不落地的根本原因，是战略和组织出现断层，战略和执行是两张皮。通常有这些表现：
其一，战略年复一年，年年都走过场。因为战略没有灵魂，都在蜻蜓点水。都说战略是务虚会，务虚定的是大方向，方向确定之后如果没有把大节点、大行动拆解出来，怎么能落地呢？
其二，愿景只是画饼，其实无人相信，因为缺乏共识的路径。
一家做汽配零件的企业，原有的规模只有1.25亿，老板想增长到10亿。通过战略解码，最后拆出了三大必赢之仗：
第一个必赢之仗，要从1.25亿做到10亿，要在现有市场拿到更多的份额，这需要极致的性价比和极致的服务。要做到极致性价比，需要降本增效，采购降本、制造降本、管理降本，比如通过无人工厂来降低制造成本。
第二个必赢之仗，除了中国汽配市场之外，还要拿到欧美汽车厂商的订单，经过一年时间的谈判，基本快拿下来了。
第三个必赢之仗，打造第二曲线。汽车配件市场竞争激烈，低空经济渐火，如果用做汽车零配件的技术为飞机做零配件，这是不错的第二曲线，为此，在年收入仅为1亿多情况下，投入了3000万进行开发。
经过一年时间，从1.25亿做到了2.5亿，公司所有人都相信这件事是能完成的了。第二年，又从2.5亿做到了3亿。
同时，公司的经营质量发生了翻天覆地的变化。原来处于盈亏平衡，现在已经有了10%的净利润。接下来，随着第二曲线逐渐成熟，营业额将做到5亿。
从一件大家都认为不可能之事，通过战略解码，把所有必赢之仗，把所有的行动路径列出来之后，就逐渐向愿景靠近了。
其三，想干的事太多，不知如何选择。这时候资源要围绕自己的核心能力更加聚焦，最忌讳的是资源平均分配，更不能盲目跟着热点。
其四，缺乏行动路径，讲啥都是口号！开口就要增长，就要“翻倍”，没有清晰的落地策略。
比如要采购降本，不能只要求供应商降价，能不能采用以量换价？或者通过供应链改革进行降本？亦或通过与供应商共成长？这一切都要把它变成行动路径，变成每个月的计划，这样才能真正让这件事情发生。
其五，没有变成指标，战略怎能落地？所以要自上而下，把战略到目标一层一层地分解出来。唯有做到此处，组织就能支撑战略。
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2.如何有效战略解码？
第一，战略解码不等于分任务、压指标，应该是物理反应加化学反应。
所谓物理反应，就是拆指标，总目标是10亿，十个团队，每个团队就是1亿。
所谓化学反应，就要落实到团队的痛点上，比如做大客户的团队，要了解客户的增长目标是多少？我们占大客户的份额是多少？如何让大客户买更多我司的新产品？
物理反应只是目标的机械拆解，化学反应要用加减乘除的方式把目标拆到可落地的行动计划。
第二，战略解码不等于年度工作计划。不是事无巨细地把所有细节都写出来，而是要聚焦必赢之仗，责任到人（岗）。
第三，战略解码不等于定高目标。要大胆假设，但目标不能成为口号；小心求证，要从客户、产品、组织等方面来拆解目标的可能性。
比如一家美的空调的配件供应商，想从5.5亿做到10亿，从客户来拆解，除了做美的供应商，能不能做格力的供应商？能不能做奥克斯的供应商？
另外，还要从产品方面进行拆解，现有产品能否支撑？需要开发哪些新产品？技术人员能不能跟得上？生产能不能跟得上？
最后，组织要跟得上。比如希望打造30个小的事业部，需要30个“小老板”，而现在只有十几个小老板，而在设想中，做得最好的事业部能做到3亿，中等的事业部能做到1亿，做得不好的事业部也能做到3000万，这样才能支持未来做到20亿。
小心求证重要的是打造机制，否则“大胆假设”，就只是脑袋一热喊的口号，到年底却什么也没达成，以后老板再好的想法都没人相信了。
第四，战略解码不等于任务落地。拆解出来的不一定能落地，还需要资源保障和跟进落实。
什么是资源保障？假设从5.5亿做到10亿，需要的材料可能会翻倍，那么现金流够不够？能不能从银行拿到贷款？什么是跟进落实？每个月都在开经营分析会，检没检查这些动作是否都到位了？
战略解码实际上是实现三个转变：由远及近、由虚到实、由组织到个人。
从20年的使命愿景到三年的目标，再到年度目标，就是由远及近；从战略的务虚会变成战略解码的务实会，把行动计划拆解出来，即为由虚到实；从组织要做什么，到具体由谁来负责，就完成了由组织到个人。
3.战略解码：从战略到目标，从结果到过程
战略解码也是一个从长期目标到中期目标，再到近期目标逐步聚焦的过程。
比如，我相信未来人类能活到130岁，而要活到130岁是我的远期目标，我相信到我80岁的时候，已经出现了可以活到130岁的药物或者技术。那么，活到80岁就是我的中期目标。
如何活到80岁呢？就要保证我每年年度体检是健康的。如何保证年度体检是健康的呢？假设某年体检出现了三高的指标项，那么就要根据这些指标去分析原因，并解决问题。
例如，三高的主要原因可能是这么几个：一是饮食油腻；二是睡眠不好；三是可能缺乏运动；四可能是心情不好，而心情不好往往是百病之源。
我们往往会发现：运动之后，睡眠的问题解决了，多巴胺也释放出来了，心情也变好了。所以，根本问题是在运动。
假设这个人从来都不爱运动，怎么让他能坚持每周运动两次呢？我的做法是加入一个运动群，然后对群友说：如果我每周没有运动两次，就给大家发红包。如此，运动就坚持了下来。
从“活到130岁”的目标，再有“活到80岁”的中期目标，然后是“年度健康”的短期目标，如果短期目标没达到，就要分析问题、解决问题，找到关键一招——坚持运动，而坚持运动的关键一招是有一个群能进行监督、督促。
4.三步走，提炼必赢之仗
什么是必赢之仗？首先，是实现愿景必须采取的策略；其实，非赢不可，如果输了就可能错过最佳机遇，或者立刻造成被动局面；最后，必赢之仗是要具有挑战性的，在胜利之后能产生巨大、长期的效益。
这里有个“GPS”模型：G，拆目标；P，找痛点，发现问题；S，定战役，解决问题，把必须打赢的几仗找出来。
① 拆目标：先加减、后乘除；大胆求证、小心求证
先加减，是按业务/产品/客户分解目标，这是物理反应。
先按业务对总目标进行拆分，在前面的案例中，老业务汽车零配件有多少，新业务飞机零配件又占多少。
然后，按产品线对总目标进行拆分，汽车零配件和飞机零配件各有几个产品，每个产品各占多数份额。
最后，按客户对目标进行拆分，老客户买多少老产品，推多少新产品，又开发多少新客户，老产品和新产品各卖多少。
后乘除，是按转化漏斗进行分解目标，这属于化学反应。
在保证老客户买老产品的同时，要推动老客户买新产品。如何确定新客户的画像，通过什么路径获取新客户？降本增效的策略有哪些？如何针对不同客户打造不同产品？
② 找痛点：先发散、后收敛；聚焦重点，责任到人
通过痛点来穷尽更多的可能性，但不可能做到面面俱到，因此还是聚焦到重点中来。
有些问题是战略性的问题，新客户、新业务，包括打造第二曲线都是战略性的问题；如果销售出去了，但产品质量不行，这就属于填坑的问题（弥补短板）；团队的打造，机制的建立，人才的招聘与培养，这就是种树。
③ 拆解案例
第一步，从市场、客户和产品三个维度拆目标，拆得越细，完成的可能性就会越大。
首先，企业营业收入，等于老客户销售收入加上新客户销售收入；其次，老客户的销售收入，等于老客户复购老产品加上老客户购买的新产品；然后，新客户的销售收入，等于新客户购买的产品金额。
我们辅导的一家客户，既有B端大客户（区域性客户），又有B端小客户（经销商）。
如何让B端大客户买得更多呢？可能需要帮他开发更多的区域。如何帮助经销商客户呢？一定是帮助他成功，否则，经销商都赚不到钱，为什么愿意跟你共成长？所以除了自己做战略解码，还得帮经销商拆解他的成功路径和行动计划。
第二步，找痛点。这家客户是宜家的供应商，但要想保留宜家的份额，必须有4%的降本；除了做宜家业务之外，还必须开发新客户（如Costco）。
对于宜家这个客户，最大的痛点就是降本增效。在原材料采购方面，能不能降低成本？在生产制造方面，能不能提升质量，降低能耗，能否用机器代替人工？
对于新客户，最大的痛点是产品要符合客户的要求，这就需要一定的研发能力。如果当下的研发能力不足，那就先购买仿制，再内化提升。
第三步，定战役。通过前面的梳理，得出四大必赢之仗：一是降本增效；而是开发新产品；三是开发新客户；四是打造事业部制。
填坑的必赢之仗是老产品的降本增效；战略性的必赢之仗是开发新产品和开发新客户；种树的必赢之仗，因为要开发新的客户，要建立新的事业部，如果没有合适的事业部人选，那就要从现在开始培养。
通过GPS模型三步走，就把企业的必赢之仗找出来了。公司层面的每一个必赢之仗对应一个总体目标，一个总体目标下面有多项关键举措，每项举措对应有分项目标，也有确定的负责部门和支持部门。
部门的必赢之仗，除了总体目标、关键举措、分项目标之外，还有具体的行动计划，包括完成的时间节点。
战略解码的目的是为了实现万众一心，让所有员工认识到这件事情是有可能完成的，所以要有大蓝图、大节点和大行动。
同心目标，要做到“力出一孔”。
首先，要对责任，就如拔河比赛的前锋、中锋和后卫都有自己明确的分工，企业的前台、中台和后台都有各自的责任。
其次，要对指标，销售、研发、生产都应有明确的指标要求。
最后，要对步调，如果产品太超前，销售也卖不出去；产品开发好了，如果销售没准备好也不行；产品开发好了，销售准备好了，生产出现问题也不行。因此大家步调要一致，就像拔河比赛时，所有人要同左和同右一样。
1.痛点一：部门都完成了指标，公司指标却没有完成
① 盲目销售，可能带来坏账
对于销售来说，完成指标很简单，只要拉长账期就可以了。
但拉长账期之后，就变成了应收账款，而应收账款就是个三无贷款（无抵押、无担保、无利息），时间长了就变成了坏账。或者为了销售目标，把价格压得极低，公司根本没有利润。
因此，销售指标，不仅要完成销售目标，还有利润指标，还有回款指标，这几个指标对销售来说是一体的。
② 一味追求降本，可能也降低了质量
采购降本也很简单，换一家供应商成本就降下去了，其实有两种做法：一是降低质量，另外一种是缩短账期。
因此，对采购来说，降本、质量、交期和资金成本这几个指标都需要同步考虑。
2.痛点二：组织绩效为个人绩效的简单相加
很多公司的指标是怎么出来的？下面每个人把目标写下来，然后自下而上地汇总相加，但这不是有效的目标拆解方式。
所有指标必须先自上而下，然后再自下而上，再自上而下，进行上下打通和左右拉通，最后达成共识。
绩效目标不是无源之水，无本之木，而是来自于战略。
首先有战略规划，由远及近，从20年的目标，到3年目标再到1年的目标，然后有必赢之仗。有了必赢之仗之后，再有组织绩效指标，然后再有个人的绩效指标，重点其实在必赢之仗。
需要强调的是，组织绩效的重要性大于个人绩效。假设组织绩效完成了，大河有水小河满；如果个人绩效定得低低的，即使个人绩效完成了，组织绩效没完成，哪来的钱分呢？
很多组织绩效不清晰，却忙着考核员工，这完全是错误的。组织绩效决定了公司的整体奖金池子，决定了整体的调薪额度；个人绩效决定了个人奖金和个人的调薪。
3.不仅要关注结果指标，更要关注前瞻指标
前瞻指标，就是黄仁勋说的EIOFS（early indicators of future success，即未来成功的早期指标）。
今年业绩完成的好，不完全是今年的努力，因为有去年开发的新产品，有去年开发的新客户，才导致今年的增长。
如果要想未来三年有所增长，就要从今年开始开发新产品，开发新客户，要把组织的序列布置建立起来，就要打造小老板。
采购的绩效不仅在于今年降本的指标完成情况，如果今年供应商的管理工作没做好，未来跟供应商硬降本是不可能的，因为降本是有尽头的，所以以量换价，与供应商长期的合作才是重点。
要做大销售收入，需考虑是否找到优质客户以及开发新产品。在定指标时，不能仅着眼于营收和利润这类财务指标，因为这些财务成果往往是过去努力的体现。
因此，定指标时不仅要关注财务指标，还应重视运营、客户以及组织成长等方面，才有利于未来更好地发展。
绩效目标的关键在于自上而下，通过对目标的拆解，要明确组织绩效大于个人绩效。
1.常复盘，找到关键一招
同心战略，是让大家找到万众一心；同心目标，是为了力出一孔。拔河比赛，首先要相信我们能赢，其次是要找到赢的方法，在这个过程中，我们要进行复盘，找到“关键一招”。
在前面的案例中，这个企业原来做的是宜家业务，但利润非常低，所以要开拓costco的业务，其次是开发新产品。但他们自己又没有研发能力，所以，购买研发能力，再进行内化，这是它的第一个“关键一招”。
当他们的产品开发完成了，也开始销售了，在大规模生产的时候出现了问题。
因为costco业务和宜家业务是混同在一起的，宜家业务的生产流程是非常标准化的，而costco业务的生产流程是相对个性化的，这个时候的关键一招就变成了“成立单独的Costco事业部”。
可见，我们要在过程中不断复盘，找差距，找根因，寻突破。
2.经营分析会的意义
现在是乌卡时代，外部变化非常快。企业原来都是做五年规划，现在都变成做三年规划了。但三年规划的时间也很长，所以重点要放在年度必赢之仗。
年度必赢之仗就很确定了吗？其实12个月的变化也非常快，所以要做月度的经营分析会，用12个月的确定性来替代一年的不确定性。
所以，每月都要持续地校准，做精准的改善。通过每个月的小步快走，实现年度的目标。
年度目标实现了，就会朝着三年目标奔跑。因此，月度经营分析会能够让我们用每一个月的确定性来替代12个月的不确定性，来实现我们的三年目标。
3.经营分析会的误区
首先，经营分析会不是邀功会。所谓“邀功会”，是业绩好的人夸夸其谈，业绩不好的自渐形秽，这偏离了经营分析会的本质，重要的不是取得了什么成绩，而是要找到未来发展的机会，找到过去做得不好的原因，寻求突破。
其次，经营分析会也不是故事会。所谓“故事会”，是员工反向给公司画饼，销售说有多少客户正在谈，却一次次没有签下订单；说“应收账款马上付”，而对方的付款流程都没有开始。
最后，经营分析会也不是指责会、推诿会。老板一开会就骂人，XX又没完成；员工马上说“是HR没招到人，不关我的事”。
你会发现，这样的经营分析会一点意义都没有。要不就是邀功，要不就是编故事，要不就是指责，要不就推卸责任，这样的经营分析会还不如不开。
4.开有效的经营分析会
① 聚焦才能有效
什么才是有效的经营分析会呢？经营分析会是作战会议，目的是集中力量打胜仗，要聚焦在唯一的目标，也就是聚焦在年度经营目标上。
聚焦在目标上，要看结果完成得怎么样？差距在哪里？还要有什么行动计划？
聚焦在问题上，要看业绩差距，也要看经营风险，最重要的是找到问题根因及行动。
聚焦在机会上，要列出机会清单，并分析机会能否支持目标，还要梳理出机会的策略、行动以及所需的资源。
② 有效开会的要求
首先，会前有准备。开会前，要确定好参加会议的人员、时间、地点，还要有主分析报告和业务分析报告。
为什么经营分析会常开成推诿会呢？很多时候都是被临时通知开会的人，因为没有准备而产生的应激反应。如果让他有时间思考，就会审视自己是不是队伍没打造好？是不是供应商没管理好？是不是经销商没管理好？
其次，会中有讨论。开会时不指责，不推诿，不讲大话，而是分析原因，找到痛点，找到差距，从而寻求突破。
最后，会后有落地。如果开会没有形成行动计划，这个会也就白开了。
经营分析会有两个材料，一个是主报告，一个是业务报告。
主报告通过数据来揭示问题，包括营收总额、毛利率、利润额、资产周转率等财务数据，也包括绩效目标得分、绩效差距以及没有完成的关键必赢之仗。
业务报告重点放在没有完成的事项上，通常由部门来撰写。因为是提前准备，会上就少了很多推诿。
没完成的项目有没有按照计划来执行？有哪些影响因素，是否对这些因素制定了新的行动计划？假设采购降本的目标没完成，原因是供应商不降价，这说明平时对供应商的管理还存在问题。
如果销售目标没达成，有经销商的原因，那在经销商的能力和意愿上有没有进行评估？有没有对经销商进行分层？要放弃市场空间有限，意愿比较弱的经销商，重点扶持能力强意愿也强的经销商，帮助他们做大做强。
假设本次的业务问题是销售业绩下降，分析原因后发现是很多销售人员离职，而人力资源没招到人。继续分析销售人员为什么会离开呢？因为老客户不复购，要达成业绩，必须找到更多新客户。
而新客户开发的压力是老客户复购的十倍，销售人员压力非常大，因此纷纷离职。如果继续深挖，为什么老客户不复购呢？是因为产品交付出现了问题，产品的质量下滑。
挖到这里，你就会发现，真正要解决的问题不是去招一批销售人员，而是把生产质量抓起来，把交付服务做好。
5.从经营分析变成行动计划
有一家企业的业务量翻倍增长，但经过经营分析会发现是应收账款账期带来的增长。本身这家企业的现金流就非常紧张，应收账款账期拉长之后，现金流更加紧张。
这个时候，我们就要找根因，寻突破，制定行动计划。
首先，要盘点是哪些客户账期拉长了。假设是一家优秀的大企业账期拉长，可以不用担心，有可能给的是承兑票据，只是需要你贴现；如果是小客户的账期拉长，有可能变成坏账。
其次，由财务来制定授信政策。比如，优质客户可以给六个月账期，小客户只能给一个月账期，甚至现款现货，并给予较低的价格优惠，因为小客户能弥补产能不足。
然后，如果客户已经出现问题，可以在销售政策上做调整。比如原来是三个月账期，如果销售一个月就能回款，可以加大销售奖励；如果销售六个月才回款，销售提成就要扣减。
最后，如果真的成了坏账，催收部门就要跟进，做财产保全，到法院起诉等等动作。
至此，企业就做到了“同心，同心战略、同心目标和同心策略”，让大家看到了可能性，看到了行动路径，看到了赢的希望，从而克服了对“大胖”和“二胖”的恐惧，开启了夺取“企业市场份额”拔河比赛的冠军旅程。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
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