企业全球化如何防患未然？这三个问题很关键

经济全球化被一些人视为世界稳定的最大希望，另一些人则认为它是最大的威胁。但几乎每个人都接受这样一个事实，所有类型的企业都必须拥抱全球化。

即使是规模较小的企业，在金融市场、投资银行家和顾问、媒体以及竞争对手举动的推动下，也感到以某种形式出海的战略必要性。尽管当前的金融危机对这一活动造成了抑制，但企业全球化的压力很可能会持续存在。

在这种不可避免的意识之下，人们很容易忘记一些公司因其全球战略犯下的严重错误。例如，荷兰银行（ABN Amro）收购了许多国家的银行，但却未能实现必要的整合，导致其无法通过国际网络创造价值。1998年，戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与克莱斯勒（Chrysler）合并，成立了跨国公司Welt AG，但却从未获得其全球地位所应有的市场和供应商的控制权。

如今，企业界始终未能从错误中吸取经验教训，继续照样向前迈进。于是，行业竞争对手和激进派股东正越来越多地迫使公司撤销其国际投资，甚至要求公司解雇做出这些决策的高管团队，尽管在很多情况下，这些投资曾获得过分析师和市场的早期认可。2007年，荷兰银行被分割，按照地理区域分别并入苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）、比利时富通银行（Fortis）和西班牙桑坦德银行（Banco Santander）。戴姆勒与克莱斯勒并购案的设计者、时任戴姆勒CEO于尔根·施伦姆（Jürgen Schrempp）最终屈服于股东压力辞职，使其继任者得以在2007年将克莱斯勒出售给私募股权巨头Cerberus。

事实上，我们认为，那些全球化战略考虑不周的企业很可能会成为激进派股东的下一个目标，就像过去那些战略不当的业务多元化企业一样，被激进派股东拆分或重组。如今的激进派股东包括私募股权公司、对冲基金和传统的养老基金，他们通过各种手段施加影响，从利用少数股东的发言权，到全面接管和出售等等。

当然，在当今如此复杂的商业环境中，即使是最优秀的管理团队也难免犯错。没人会否认，全球化的推动力极为强大，成为一家全球化企业所能带来的商业利益也可能非常可观。我们担忧的是，许多公司似乎从不质疑全球化的必要性，虽然他们可能涉入险境，却因为大多数公司看来安全无虞而卸下心防。在本文中，我们将以普遍存在这种心态的行业，以及已经付出高昂代价的公司，作为讨论重点。

至少从十七世纪英国东印度公司（British East India）和哈德逊湾公司（Hudson’s Bay）成立以来，许多企业便怀抱进军国际的雄心壮志。真正意义上的全球性企业在20世纪初开始出现，自那时以来，其数量在不断增加，过程中既有成功，也有失败。

在过去15年里，阻碍跨境贸易和投资的政治和监管障碍加速消除，再加上技术的发展，使公司能够全天候在世界各地开展业务，因此产业界普遍认为，全球化是必行之路。从20世纪90年代末开始，除了2001-2003年熊市期间的短暂停顿之外，我们目睹了企业界一窝蜂地走向全球化：外国直接投资金额屡创历史新高，跨国合作和收购急速增长，全球性采购持续增加，对新兴经济体客户的追逐日益激烈等。

尽管这些举措使许多公司受益，或者说至少没有造成不可挽回的损失，但弊端已经浮现。全球化受挫的企业，有些是因为其全球战略受到严重误导，有些则是因为执行过程比预期中困难。

我们认为，许多失败是可以避免的，如果企业认真思考以下三个看似简单的问题，就能防患于未然。

公司可能获得哪些好处？对竞争对手或其他行业有利的举措，并不意味着对你的公司或行业也有好处。全球化的竞赛有时会让人们高估获益的规模。

公司是否具备必要的管理技能？即便潜在的利益确实存在，公司也可能没有能力实现。全球化的理论优势（例如规模经济），在实践中极其难以达成，公司往往缺乏打开这扇宝藏之门所需的管理钥匙。

成本是否大于收益？即便你能够实现全球化行动所带来的好处，但仍会因蒙受始料未及的间接损失，而使该行动收到反效果。公司常常未能意识到，全球化的全面成本可能远远超过一个可观的收益。例如，企业在努力协调各国业务部门时，可能会导致客户流失，或是分散各国管理团队对本国市场需求的注意力。

企业之所以忽视这些看似显而易见的问题，是因为它们自以为是地认为“走出去”是件好事，而股票市场诱人的投资信息又强化了这种想法。尽管全球化的诱惑已经把各类公司引向了这一危机四伏的战略领域，但最近，全球化的召唤在某些行业环境中尤其狡猾，以下将讨论三个受害产业。

放松管制的产业。电信、邮政服务和公用事业等前国有行业的许多企业，在解除管制后，都在积极走向全球。面对有限的增长机会和竞争日益激烈的国内市场，企业认为自由运用其新战略的最佳方式，就是把事业版图扩大到其他国家。这些公司主张，他们可以将现有的核心能力应用到新市场——例如提供语音和数据通信、递送信件和包裹、输送水电，甚至协助企业应对放松管制的过程。他们认为，通过在国际业务中共享资源，可以在节省大量成本的同时“坚守本业”。专注于自己擅长的业务是这项主张的关键部分，因为不相关多元化（曾是一种广受推崇的战略）现已被大部分企业所遗弃了。

这个逻辑表面看起来无懈可击，然而，许多案例可以证明，它只是被投资银行家夸大了，或者根本就是站不住脚的。公司为了打开海外市场，往往投入过多的成本。此外，许多放松管制的行业都是“全球本地化”（glocal）的——也就是说，看似全球标准化的服务，其客户期望、经营环境和管理实践都会因地点不同而大相径庭。例如，水务业在两个不同国家的监管环境下，实际上可能分别属于不同的行业。此外，跨境经济效益即使存在，企业也很难成功实现。例如，若不同国家之间的电网未经调整互通，电力公司也很难顺利把电输往他国。

面对这样的挑战，一些公司在全球化的道路上举步维艰，甚至半途而废。英国水务公司Kelda在收购美国业务六年后将其出售，因为双方在定价、环保法规和分销方面的差异太大，该业务只能独立运营。

德国电信公司（Deutsche Telekom）不再参与其在美国的子公司T-Mobile USA的运营，而把它当作一个完全独立的业务，随时可能出售，部分原因是两国的顾客行为差异。其竞争对手电信运营商沃达丰（Vodafone）则因股东不满而被迫出售其日本子公司J-Phone。

服务业。在传统的本国市场或高度分散市场从事服务业的公司，如零售、消费银行和保险企业等，通常将全球化视为实现规模经济的方式，也是在本国市场面临外国竞争者压力时，维持增长的途径。某些企业走向全球化似乎是合理的，因为他们的客户和供应商也越来越全球化。

然而，与放松管制的行业一样，“全球”客户可能比预期的更加本地化。再者，许多公司缺乏在国外实现规模经济所需的管理技能和经验。例如，要让多个国家的办事处，共同为全球客户提供一贯的服务，这并不是件容易的事。

服务业要想从全球化战略中获益，就必须像放松管制的产业一样，注意全球化和本地化因素的结合。各国办事处根据仔细的跨国协调采取一致做法，可能会使采购受益，但过于标准化可能会使营销和销售受挫。某些服务比其他看似非常相近的服务，要更适合在海外发展。例如，在鞋类零售业，针对富裕阶层或年轻人的产品，远比针对中产阶级市场的产品更适合全球化，因为后者始终坚持本土化。

在服务业实施全球战略的许多挑战，都涉及人员或流程的协调。例如，沃尔玛（Wal-Mart）一直在努力让其海外合作伙伴或员工，采用沃尔玛的常规工作方式。荷兰银行的全球帝国之所以被竞争者们拆解，是因为其国际业务是由从巴西到摩纳哥等多个国家的互不相关的业务组成的，只能达到有限的规模经济。例如，在市场营销方面，它没有享受到单一全球品牌所带来的效率，因为当地银行大多保留了原有的名称。此外，该公司在共享信息系统、管理流程和其他基础设施方面的尝试一再被推迟，实施时也显得杂乱无章，因此几乎没有节省开支。

一些其他服务业公司的全球化战略，结果虽然没有那么惨淡，但仍未能达到预期。尽管星巴克以惊人的速度追求国际增长，然而其海外门店的利润率仅为美国的一半左右。

制造业。在过去的十年中，汽车和通信设备等制造业的公司将快速的跨国整合视为生存的必要条件。全球兼并与合作似乎是建立足够规模，以帮助企业达到下列三个目标的唯一途径：与不断兼并的对手竞争、减少对国内市场的依赖并获得制造业的规模经济效益。

由于制造业在地域差异方面的问题似乎较少，这些好处可能比服务业渴望追求的利益更容易实现，但它们也常常会因为企业在运营和组织上的挑战而打折扣。整合跨国组织与运营是很复杂的，可能导致代价高昂的延误或失败。更何况，大多数公司也没有充裕的时间来实现整合的收益。许多制造商都期待规模经济创造的利益，能使公司迅速实现盈利，也因此变得特别容易受到经济放缓的影响，因为经济放缓会使他们无力支付扩张和整合的费用，随着负债比率不断上升，公司的管理团队不得不将控制权让给资本提供者，或是新的管理团队。

戴姆勒-奔驰和克莱斯勒的合并就是这一问题的典型代表：德国和美国的汽车制造商，从公司文化到采购方式的几乎所有方面都存在差异。而且，原本双方预估可以通过共同供应链管理节省数十亿美元，但实际上却从未享受过这个好处。

我们并不是说所有的全球化战略都有问题。西班牙前垄断企业西班牙电信公司（Telefónica）已成功地将业务扩展到全世界大部分的西班牙语地区。过去五年里（指2003年-2008年——编者注），通用电气的商业金融业务迅速而有效地进入了数十个海外市场。法国雷诺汽车（Renault）与日产汽车（Nissan）的开创性结盟行动，至今对法国和日本的汽车制造商有利。

但是，如果我们把焦点放在这些成功案例上，只会强化大家既有的观念，即所有行业都必须采取全球化战略，这又会造成许多公司对其全球化方案审查不足。

由于各行各业的公司都在盲目追求全球化战略，我们预计这一趋势将继续下去。以开发生物燃料、太阳能和风能技术的新兴可再生能源产业为例，我们曾与一些高管交谈过，他们为了在这一蓬勃发展的领域确立全球地位，计划在未来几年内在非洲、亚洲和拉丁美洲迅速扩张，但却完全低估了其中的管理挑战。许多公司在获得金融市场的热烈反响之后，将发现他们匆忙制定的战略在事后会受到激进派股东的质疑。

我们还预计，早先急于采用全球化战略的行业，将会再次出现问题，一旦出现管理不善的证据，激进派股东就会随时向这些公司发起进攻。在本文提到的一些公司中，激进派股东已经占据了重要地位。其他一些备受瞩目的公司，也许直接干预的时机还不成熟，当前的信贷危机和动荡的股票市场也让这些公司暂时免受攻击，但它们依然会受到竞争对手的董事会、养老基金投资委员会和私募股权公司的讨论。

讽刺的是，某些并购者即使知道其他公司全球战略的弱点，还是可能会落入同样的陷阱。例如，苏格兰皇家银行（RBS）因2000年成功收购英国规模更大的竞争对手国民西敏寺（NatWest）银行而闻名，接着又彻底改造了西敏寺银行的企业文化。但苏格兰皇家银行在处理从荷兰银行收购来的银行资产时，可能会发现难以取得类似的效果，因为荷兰银行的资产分散在五十多个国家。最近苏格兰皇家银行和富通银行接受了政府救助，虽然并不是因为执行国际化战略的直接结果，但收购荷兰银行的资产使它们的资产负债表更加紧张，也让这些公司在金融危机中变得更为脆弱。

我们还担心，激进股东和私募股权公司在处理自己的投资组合时可能会重蹈覆辙，采取有问题的全球化战略。与30年前许多后来被拆分出售的大型企业集团相比，现在这些大规模的私募股权公司持有的投资组合非常多元，有更多的业务种类和海外据点。当你放眼商业世界，到处都是因全球化战略失败而被肢解、削弱的公司的残骸时，你可能不禁会问：今天的掠夺者，是否将成为明天的猎物？

关键词：全球化

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