蔚来“刀刃行动”：砍掉低效业务、提升全员经营意识（微信文章未删减版）

正文

上周，2025年3月14日，蔚来CEO李斌在内部讲话中，提出以“基本经营单元”（CBU）为核心的组织变革逻辑，要求全员提升经营意识，同时承认此前手机业务因投入产出比不达标而收缩，这一系列动作被称之“刀刃行动”。

小编用三个视角，聊聊李斌最近的内部讲话。

1、管理者视角：经营意识是“刀刃向内”的生存逻辑

（1）经营意识首先是取舍的勇气

李斌在3月14日的内部讲话中，反复强调“把钱花在刀刃上”，核心在于从战略层面重新定义资源分配的逻辑。

李斌提出，“2025年是技术、产品、换电站和国际化四大战役之年”，但这一切的前提是“四季度单季盈利”的目标，这意味着蔚来必须从“粗放扩张”转向“精准狙击”，关键业务要有取舍的勇气。

例如，合并蔚来与乐道品牌的交付渠道以节省人力成本，李斌将亲自参与供应链谈判以降低采购成本，这种转变的本质是将管理能力转化为竞争力。

（2）经营意识的核心是会算账。

李斌以自身决策失误为例，坦言过去立项时“算不清账”，导致低效项目占用大量资源。例如，研发项目内部人员成本核算不严谨，部分免费换电权益因管理漏洞长期浪费公司资金。

因此，CBU机制的推行并非简单的成本削减，而是通过“ROI导向”重构资源分配逻辑：每个部门独立核算成本，项目优先级由投资回报率决定，低效项目直接砍掉，高效项目集中资源加码。

2、HR视角：经营意识是从理想主义走向现实主义‍‍‍‍‍‍‍‍

蔚来的HR管理曾以“价值观驱动”著称，李斌早年宣称“员工不是KPI机器”。但在2025年的生存压力下，HR必须要直面现实——蔚来CBU机制是一场组织效率革命。

目前蔚来HR这一次组织变革面临的挑战是：

（1）工时填报被吐槽“形式主义”‍‍

产研部门推行的工时填报制度，表面上是核算项目成本，实则是通过数据透明化筛选高价值员工，对员工价值贡献进行量化评价。

李斌直言：“不愿填工时的岗位不该存在”。然而这一机制引发抵触情绪。例如，有员工吐槽填工时“形式主义”，也有员工进一步质疑，此举可能误伤一线实干者。

HR如何解题？

除了工时填报，还要结合项目ROI分析，提高识别高绩效团队的精准度。

（2）成本控制与人才储备的两难。

蔚来收缩手机团队、裁撤低效岗位的动作，是CBU机制落地的缩影，然而，需警惕“为裁员而裁员”的陷阱。

李斌强调“优化不是政治任务”，但是，如何才能平衡短期成本控制与长期人才储备？例如，合并渠道后，乐道品牌仍需提升产品力，若仅靠人力削减而无业务创新，可能陷入“越裁越弱”的循环。

HR如何破题？

将优化人员向高优先级项目流动，而非简单裁员，例如从收缩业务转向换电站建设或海外市场。此外，适当保留部分前瞻性研究项目，避免“唯效率论”侵蚀蔚来原有的创新文化。

3、员工视角：经营意识是从技术导向到市场导向

对于员工而言，蔚来组织变革既是危机也是机遇。

李斌强调 "三年内无法创造价值的项目不搞"。这要求员工必须将个人能力与企业战略紧密绑定。例如，研发人员需从 "技术导向" 转向 "市场导向"，在项目立项时即考虑商业可行性；供应链团队需深度参与成本优化，而非被动执行采购任务。

然而，面对组织变革，员工通常表现焦虑与不安，建议HR有更多人性化的策略，比如：

（1）透明沟通：部分被优化员工反映“从通知到交接仅20分钟”。易引发信任危机。HR应提前公开裁员标准（如项目ROI、岗位贡献度），并设置申诉通道。

（2）缓冲机制：为被优化员工提供转岗培训或内部竞聘机会，包括提供技能培训（如车机系统开发），而非单纯支付赔偿金。

4、总结