黄桢洋：逆水行舟——何不顺势而为 | 营销盛典分享

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传统经销生存艰难，B2b转型迫在眉睫

我在和很多经销商聊天的时候发现，大家都提到一个问题——当下市场环境非常艰难，好像逆水行舟，不进则退。

一是资金问题，传统经销商资金使用率低，欠款多，大多数经销商随着生意规模扩大，银行贷款剧增。一旦有一些客户因为经营不善导致关闭会产生一些坏账，给公司带来一定风险。

二是仓储配送，传统经销商需要完成品牌方的业绩指标，一到年底会被囤货压货，库存压力高，周转比较慢，容易出现旧货。代理品牌SKU数比较有限，难以平衡配送时效和成本，很难满足高频次、小批量配送，导致成本过高。

三是渠道管理方式，经销商客户主要以二批以及连锁商超便利店为主，通过二批间接服务终端门店，一旦业绩没有完成，不仅款收不到，很多时候会被取消经销权，导致客户流失。

四是数字化营销方面，传统经销商过度依赖于品牌方，品牌方生产什么产品，经销商卖什么产品，很少考虑客户需求，在产品推广过程中，如果客户不买单了，经销商就没招。久而久之经销商和业务团队，对品牌新的团队和新的产品，有一定抵触心理，导致市场执行力大打折扣，新品推广也越来越难。

这样的市场环境下，为什么B2b供应链可以快速增长？我们看一下B2b的优势。

首先B2b市场体量足够大，B2b主要的客户群体是C/D类小店。比如厦门有500万常住人口，C/D类门店数量在3万家以上，剔除连锁便利店，部分小餐饮店、特殊渠道，这些门店1万家以上，普通门店剔除香烟等商品，一个月销售额在5万元左右，厦门市场一个月的体量差不多就是5个亿。

二是B2b的人效的提高带来成本的降低，夏杰隆目前每个人服务的客户达到500家以上，每个业务员的活跃客户300家以上，人均产出80万以上，是传统业务员的3倍以上。在后端文员和财务方面，客户自主下单的比例占95%以上，文员开单次数大大减少，基本上没有出错率。零账期模式能做到95%以上的先款后货，减少了财务对账和催收款的工作量，人员成本相比传统经销商减少50%以上。

三是平台更容易实现精准营销，通过大数据可以分析客户兴趣爱好、下单习惯等，推送相应产品和精准服务，另外通过平台首页滚动栏和弹窗广告，可以让客户实时了解品牌方政策，从而实现精准营销，让活动直达终端，不会被中间商截留。

四是B2b平台现金流充沛资金使用率高，不管是先款后货还是货到付款，零账期模式让所有B2b运营商的资金成本大大降低，同时也没有业绩指标，不需要大量囤货，资金每个月周转率达到2次。资金周转率远高于传统经销商。

五是规模效应带来利润空间，得益于B2b供应链全品类经营，SKU数量很多，通过产品结构优化，可以提升整体的利润，再加上庞大市场体量带来巨大增长空间，在增长的同时可以降低平均成本。

夏杰隆如何为之？

下面我将和大家分享一下，夏杰隆是如何利用B2b的优势在短时间内快速地从零售通切换到自己的平台一些经验。有三个要素。

一是仓拣配，首先搭建仓库进销存管理体系，夏杰隆仓库所有货的进出，一定要开单，任何人不能直接把货直接拿走，但很多传统经销商对仓库货物的进出比较随意，这方面的管理相对较差。其次通过升级，搭建WMS系统，实现商品的库存管理、效期管理。保证商品库存准确性，做到实际库存与平台库存实时同步。再次是分拣和打包，由于B2b平台的SKU数量远高于传统经销商，分拣工作量巨大，分拣效率影响配送效率，通过WMS系统可以实现智能拣货，大大提高效率。最后配送方面，通过区块化把司机分组，组长规划线路，三到五人一组，同组司机互相协同，以此提高配送时效。

二是平台运营，按照酒水饮料、休闲食品、日化百货、粮油调味分成四大类，由不同的人负责，四个人既分工明确又互相配合，只要有人拿到更低价格，就会把价格发群里，再由相应人优化商品的价格。通过内部的底价持续不断降低采购成本。在商品价格端我们的运营每天都帮助我们了解竞争对手价格，并反馈给采购，判断是否跟价。如果对手破价的时候，我们会把价格同步发给品牌方，跟品牌方一起维护市场价格，防止客户流失。

三是服务团队的搭建，主要功能是售前售后咨询服务，还有就是商品活动的落地和宣传，客户需求的挖掘，包括客户的拉新、激活，目前我们后台设置是客服专员2人，运营专员1人，平台搭建专员1人，业务团队11人。

通过完善以上三点，夏杰隆建立了一套自由的服务体系，快速在厦门占有一席之地。

B2b供应链本质是通过提升效率压缩成本，以总成本优势领先在当前市场困境中提高自身竞争力，夏杰隆的成本控制在这一块做得比较极致，我们后端仓拣配成本控制在4.3%，前端运营采购成本2.5%左右，实现零账期，快速周转良性发展。具体到以下4个点：

一是司机，全部是纯计件，没有底薪，多劳多得，我们把司机进行区块化分组，每三到五个司机一个组，每个组有一个组长，每个司机有KPI考核，司机工资是计件工资×全组人KPI平均分的百分比，只要有一个人的KPI被扣分了，会降低整组人的工资。KPI主要考核投诉率、出车率和配送时效，好处是同组司机互相之间可以监督，同时如果遇到困难，同组人会互相帮助，防止被扣分影响工资。如果出现个别司机一直在拖后腿，组长有权利决定这个司机的去留。因此，我们筛选出来的司机不仅送货快，服务也非常好，收入也非常稳定。

二是仓配人员，低底薪+计件，多劳多得。每个人分区域管理，所有人的计件公开，每天公布数据，可以相互刺激，内部也会形成良性竞争，激发斗志，提升效率。

三是采购运营商，采购和运营岗位绩效相绑定，考核商品销量的同时也考核利润。运营我们每个月有活动，月中、月底、节假日、品牌日，我们会尽可能抓一些热点营销，让客户感觉每天在我们夏杰隆都能享受活动。

四是业务团队，夏杰隆业务团队是11人，1个主管，10个业务员，平均每个人负责500家门店，每个月人均产出80万以上。业务团队目前不考虑业绩销量，我们定目标，目标完成给奖励，如果完不成也不会考核。我们会把他日常工作做分解到每一个动作，比如拜访一家客户给一块钱，激活客户下单，一家2块钱，复购订单，一个订单奖励1块钱，通过这些组成工资收入。

以上是夏杰隆实际运营中成本的控制。

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